「前兩年是公司最混亂的時候......。」鉅鋼總經理陳璟浩回憶起2018年被臨危授命，以二代接班人之姿回到公司，他直言自己當時的處境就像是站在懸崖邊。
「公司碰上勒索病毒，資源規劃系統(ERP)遭到破壞，嚴重打擊內部營運。」
當時鉅鋼內外交迫，因為這座成立45年的製鞋機械設備老廠，甫推出新製程，產線新舊交替之際，卻碰上惡意程式的打擊，加上在全球蔓延的疫情，重創製鞋業，設備廠連帶受到波及。
這兩大危機成了陳璟浩推動轉型的重要契機。
45年老廠數位轉型 產能有感翻倍
鉅鋼製造的EVA物理發泡射出成型機在全亞洲市占率達80%，換句話說，市面上運動鞋的中底避震緩衝發泡彈性體，每10雙就有8雙來自鉅鋼的機台，於製鞋產業鏈中，是至關重要的角色，因此轉型的首要目標即是提升產能。
要提升產能，不能只從產線下手，鉅鋼轉型第一步就從內部治理開始。
「我們導入微軟的雲端智慧應用引擎，透過單一整合平台，開展出內部協作、資源規劃、客戶關係管理等面相的應用。」
陳璟浩透露，數位導入後整合了公司內部所有的運作系統與應用程式，使得跨部門間能夠更有效的溝通與合作，提升公司營運績效。
談到客戶關係管理，他舉例，疫情期間由於國際原材料廠商進不來，機器開發過程中的細節商討都得線上處理，於是，鉅鋼透過微軟的會議平台，匯聚原材料廠位在全球四處的團隊，同一時間在線上進行共同研發。
數位解方導入後，鉅鋼的研發與生產，從每年1.5台的新設備量能，迅速提升到一年6台的產量，成果正如他所言「十分驚人」。
短鏈模式啟動 產線出走亞洲
當前全球供應鏈迎來結構性轉變，從以往的「長鏈」走向「短鏈」，世界工廠轉向區域製造，企業透過在地生產、就近供應的模式，一方面降低採購成本，另一方面，降低物流與地緣政治風險，提升企業的彈性與韌性。
陳璟浩有感當前局勢表示，「今年10月德國杜塞道夫橡塑膠展上，我們遇到很多品牌商都透露，接下來會把生產線遷移到更靠近市場的地方，逐步落實短鏈供應。未來十年，製造業會有30%~50%的產線移出亞洲。」
供應鏈重組衍伸出更多元的數位應用需求，他舉例，當企業的生產基地拓展到世界各地時，管理將變得更為複雜，此時或可透過數位科技，優化營運流程。
他進一步透露，鉅鋼未來會採混合式策略朝這個方向布局，「精密、困難的維運，仍由總部派人到當地進行維修，如果只是輕度的維運需求，則以遠端的服務為主。」
鉅鋼使用微軟的HoloLens智慧眼鏡解決遠端維運工作，「位在台灣總部的工程師，可以透過虛擬實境來維修設置在歐美的機台。」
在這一波供應鏈的變革中，庫存管理也是一大挑戰。陳璟浩認為庫存是供應鏈的心臟，不只影響營運效能，更關乎客戶關係，如何有效管理是重要的課題。
「鉅鋼在新舊產線轉換間，多出的近60%的物料量，於是我們透過數位系統的導入，串接原有的庫存系統，達到更精準且即時的庫存調控，如此一來，採購能夠更精準的下單，現場組立單位也能掌握物料狀況，進行排程。」
▲鉅鋼製造的EVA物理發泡射出成型機在全亞洲市占率達80%
智慧製造、零碳轉型需雙軌並進
談到人才，陳璟浩坦言，近年隨著外資擴大在台投資、新型態工作模式興起，高階人才的短缺成為製造業的一大挑戰，他盼能透過數位轉型吸納人才、留住人才。
「當重複性高、低階的工作可以透過數位方案來解決，人才就能轉移到高階技術生產，進一步帶動薪資成長，如此一來或許能吸引更多人投入製造業。」
另外他也提到，在瞬息萬變的數位浪潮中，傳統製造業必須具備敏捷性，面對改變得「快、狠、準」應變，「未來，智慧製造與淨零碳排應該雙軌並進、完整融合，在此之前數位轉型與資訊蒐集、傳遞的能力就非常重要。」
鉅鋼積極擁抱數位化，綜觀傳產，是個難能可貴的例子。陳璟浩說「在轉型路上，鉅鋼是幸運的，但它是痛苦地幸運」，因為過往的窠臼難以因應時代，遇上轉型契機，便讓他毫不猶疑跳入數位的洪海，未來他們還要繼續大步向前邁進，尋找下一個成長契機。
▲鉅鋼盼能透過數位轉型吸納人才、留住人才
