試著想像一下：你自願到國際知名的耶魯大學，從事一項有關記憶與學習的實驗。此時此刻，你正坐在一間設備先進的實驗室裡，你的面前擺放了一部電擊器。這時，你跟另一位自願受試者一起抽籤，而後，決定由你扮演「老師」，受試者扮演「學生」。接著，你親眼目睹對方進入一個房間，隨後雙臂被綑綁著，坐在一張椅子上，這張椅子與隔壁房間的電擊器相連結。接著，負責該實驗的研究者告訴你們：「雖然電擊很痛，但並不會造成永久的傷害。」隨後你就被帶進隔壁的房間，坐在電擊器前面，靜待進一步的指示。
#@1@#此時，即使你無法看到另一位受試者，你仍能透過對講機跟對方溝通。接著，你發現在電擊器前端的儀表板上設有好幾種開關，從左到右一一註明：「輕度電擊」到「強烈電擊」，最後再到「致死電擊」。接著，研究者遞給你一張問題清單，讓你拿去考問隔壁的受試者，也就是那位「學生」。假使他答錯的話，你就在電擊器的儀表板上，依據指令按下按鈕，讓他接受不同強度的電擊作為懲罰；也就是說，當「學生」答錯的題目愈多，電擊強度就要跟著提高。這時研究者還特別告訴你，就算輕度電擊僅相當於十五伏特，即已令人感到疼痛，至於最高四百五十伏特的電擊，則很可能讓人致命。接下來，實驗正式開始：在起初五分鐘之內，實驗進行得很順利──你提出第一個問題，「學生」立刻輕鬆答對；你接著提出第二個問題，「學生」首度出現錯誤，研究者便指示你給予那位「學生」四十五伏特的電擊，這時，你不禁遲疑了起來。然而，研究者卻嚴正提醒你，必須忠於本項實驗的要求；他並且再次強調：「這個實驗需要你那麼做，請繼續！」當你面臨到這樣的壓力，你該怎麼辦？你很可能早已認出，此一實驗情境正是「實驗心理學」史上頗負盛名的研究：由學者斯坦利．米爾葛蘭姆(Stanley Milgram)針對「服從行為」，於一九六一年所做的經典研究。前述「學生」其實是由演員喬裝成遭電擊的受害人，隨著受試者「老師」在實驗過程中，逐次把電擊強度提高，「學生」也開始哀嚎，並懇求「老師」放他一馬。在米爾葛蘭姆正式進行實驗之前，曾經找了一批心理治療師徵詢意見，看看究竟有多少比例的受試者，會動用最高電擊去懲罰「學生」。詢問結果，這一批心理治療師皆認為，大約僅百分之四的受試者，會動用到三百伏特的電擊強度；而僅有約千分之一幾近心理病態的受試者，才會狠心啟動最高電擊強度。然而，等到實驗結束之後，米爾葛蘭姆驚訝地發現，在一般市民的取樣中，竟有高達百分之六十五的受試者，會動用到最高強度的電擊，亦即足以致命的四百五十伏特！原因何在？因為現場有一位權威人士指使他們這麼做！此外，更令人驚異的是，受試者直到被要求動用三百伏特以上強度的電擊，才有人開始想到要拒絕服從命令。
#@1@#有鑑於此，每當我跟企業領導者及其所屬工作團隊討論到「權力」議題時，我便會播放米爾葛蘭姆的實驗紀錄片給大家觀看，這正是闡述權力概念的最佳方式。也許正因為米爾葛蘭姆所做的實驗結果直指人心深處，令人大感震撼，以至於很多企業領導者均不願公開討論有關權力議題，甚至不願承認他們握有大權，原因是，他們擔心一旦露出爭取權力的樣子，就會顯得非常冷酷無情。事實上，他們很想釐清，「權力在握」是否就會讓他們陷入義大利權謀家馬基維利所指的兩難處境──選擇受人愛戴？或受人畏懼？無庸置疑，絕大多數的人都希望自己廣受別人的愛戴，然而，成為一位好的領導者，也意謂有時難免會受人畏懼。另一方面來說，假使我們對於權力無所畏懼，並且，懂得善加運用權力，就更能獲得大家的愛戴。所以，我們該如何在不動用威脅或懲罰的狀況下，讓別人願意服從我們的指示呢？我們該如何制止自己濫用權力，以免造成極端的後果？答案是，我們只能想盡辦法讓大家認同我們的理念，並進一步分享我們的價值觀及信念，最後達成我們一致想要追求的目標。誠如學者約瑟夫．奈伊(Joseph Nye)曾於他的專著《柔性權力》(Soft Power)一書中指出：「假使領導者本身的價值觀是大家所認同的，就不須耗費太多時間在領導上。」對此，大多數的領導者均有所體會，認同自己的權力基礎必須建立在員工的心悅誠服之上，而不是一味動用威脅或制裁的手段。所以，企業領導者必須優先博得大家的信任與認同，並且激勵大家必勝的信心；換言之，光握有指揮權並不足以成大事，領導者還必須展現大權在握的威儀。
#@1@#政治學者約翰．法蘭奇(John French)及伯特倫．雷文(Bertram Raven)曾於一九五○年代末期，針對權力的各種類型，提出一套分析架構，這也正是我為企業經理人及領導者解說權力概念所參考的主要依據。此一完善的架構，禁得起時代的考驗，儼然為權力的因果關係，提供了一個可靠且有效的方法。根據法蘭奇及雷文的分析架構，將權力區分為以下五種類型：「獎賞權力」：領導者握有分配獎賞的權力，比方說，財務紅利、股票分紅、審核考績，以及晉升機會等。此外，領導者也能根據員工的表現好壞，或服從與否等，撤除獎賞，以示懲罰。「強制力」：企業領導者動用強制力，讓員工或團隊成員清楚知道，不服從的話，勢必會遭到譴責、降職或調職等懲罰。換言之，在作風強勢的領導者之下工作的員工，之所以努力做事，並非出於個人企圖心，或對工作的熱愛，而是擔心工作不保。「法定職務權力」：此一類型的權力，攸關領導者的職銜，依本身在企業組織內的層級高低而定，領導者可能握有：聘僱或解聘員工的權力、改組業務分工以至部門分工或團隊分工的權力、決定要不要改變營運策略的權力。「專家權力」：領導者若握有此一類型的權力，就會樂於將他的個人經驗、技術、建議或才能，一起跟大家分享，所以，只要有人需要，他就會義務提供技術上的建議、忠告或特殊訓練，也就是說，此一權力來源乃是立基於知識與技術的專長。「人脈關係權力」：此一權力來自於我們所營造的人際關係。具有人脈關係權力的人，也擁有高度的自我意識，能發揮彈性的人際風格，保持明確的人我界限，並培養安全依附關係。
#@1@#很多領導者自認欠缺領袖魅力，因此，總認為自己影響下屬的能力有限。比方說，一位案主對我說：「我不是威風八面的領導者，我無法在盛怒之下，跳起來拍桌大罵下屬，那會讓我感到不自在。」其實，這是很常見的想法，時下大多數領導者所仰慕的典範，公推熱情洋溢、魅力十足的業界翹楚，例如：史提夫．賈伯斯、理查德．布蘭森，以及微軟執行長史提夫．包默等人。但是，話說回來，誠如我告訴這位案主的，更重要的是：確認你自己的專長所在，肯定你為企業所帶來的附加價值，並保持開放、誠實、真誠、可信賴的態度，盡力分享你的自我信念，表達你勢在必得的自信，一定就能達成目標。因此，無論具備什麼樣的人格特質，企業領導者必須堅信自己一定能妥善領導下屬，並激勵他們的鬥志。前述五種類型的權力，正好符合政治學者約瑟夫．奈伊近年所提出的「權力格陣」(power grid)。奈伊曾於前美國總統柯林頓主政期間，擔任國防部副部長一職，他主張應將權力內涵大致分為兩種：「剛性權力」(hard power)及「柔性權力」(soft power)。所謂「剛性權力」，是指動用威嚇、脅迫或制裁的手段來達成其目的；至於「柔性權力」，則是「透過領袖魅力，而非恫嚇脅迫的方式，達成你的目標」。從前的領導者，比較適合運用「剛性權力」，但如今，業界大多透過傳真、網際網路、電話及衛星辦公室等處理業務往來，領導者難有機會親眼看見，或親身接觸到他們理應管理或施加影響力的人員。換言之，運用「柔性權力」，對於當今企業優秀領導者的績效表現，有著決定性的影響。
#@1@#前述學者米爾葛蘭姆在實驗情境中，強力脅迫毫不知情的受試者，對另一個人施加電擊的懲罰，他從中發現，愈接近權力者，就愈容易順服；也就是說，距離權力的遠近，正是決定受試者要不要順從的關鍵所在：只要「老師」遠離那位權威人士，亦即研究者(正好離開去別的房間，或正在講電話)，就愈不可能順從指示去施加電擊給另一個人作為懲罰。由此可知，凡是掌管國際企業、擁有全球商務合作夥伴，或只是想去影響公司裡另一部門的領導者均須了解，就大多數情況來說，我們不可能透過強制或「剛性權力」去影響跟我們相距半個地球以外的人；也就是說，我們很難去影響公司裡其他部門的人，更何況擴大到全球化的企業規模？以微軟內部而言，當然也對「柔性權力」知之甚深，這是因為微軟旗下的大宗業務，均建立在跟外部合夥對象的關係上。相較於IBM來說，微軟並沒有那麼龐大的銷售人力，來販賣產品及推銷服務；微軟所仰賴的是「合作夥伴系統」之助，亦即由遍布全球的小型、中型、大型關係企業所構築的行銷網絡，負責代銷微軟的產品及科技服務，並給予消費者必要的售後服務、系統支援，以及建立解決方案等。這樣一來，微軟實質上擁有全球數十萬名銷售人力，其規模足以媲美競爭者。當然，微軟絕非運用強制或脅迫的方式，讓下游合作廠商代銷其軟體產品；相反地，他們跟合作夥伴建立極具吸引力的結盟關係，並從中獲得經濟利益，共創雙贏局面。連載完(本文摘自第6章：權力─你希望受人畏懼？還是受人愛戴？)
