2009年對於壽險業而言，可說是多彩多姿的一年，在歷經金融海嘯之後，當眾人以為黎明即將來到，卻面臨全球、保誠、安泰等3家外資壽險業賣給本土業者的情形，影響5萬多名業務員的生涯規劃，緊接著在南山人壽出售風波尚未平息之際，美商大都會及本土的幸福人壽隨後也即將面臨易主的命運。併購氛圍無形中對2009年整體壽險業務員生態及產能造成莫大的影響，根據壽險公會統計資料顯示，2008年壽險公司登錄人數有19萬4千人，到2009年10月底已降到剩下18萬5千人，2009年壽險公司透過銀行通路銷售業績市占率達62％，2009年底針對20家壽險業CEO調查顯示，大多數壽險CEO對於新年度通路配置，銀行通路逐漸受到重視。很多人不禁要問，壽險生態未來會改變嗎？2009年壽險業併購及買賣風波，影響程度可大可小，市場預估2010年將有新的一波離職潮，很多保險公司業務員開始對未來感到茫然，屆時將會有很多孤兒保單產生，保戶權益又該如何維護？目前在保險公司體制內的業務員將近20萬人，前保誠、南山及安泰人壽業務員大約5萬5千人，一旦變動將牽一髮動全身。
#@1@#「2010年對於壽險業是深具挑戰的一年。」大誠保經公司資深副總經理李漢文表示，2009年壽險公司的整併案，影響所及包括安泰、保誠和南山人壽近5萬名的壽險業務員新一年的動向，包括富邦及中國人壽的業務員制度，最近都已出爐，逾2萬名壽險業務大軍可能比較新舊制度後，不排除再掀一波人才流動風潮，李漢文認為這些流動人潮將轉戰到保經公司，改以加盟方式成立通訊處。顧問公司指出，併購案之所以接踵而至，在於目前的經濟環境難以大幅提高營收，因為全球競爭激烈、新技術壽命減半，以及多元通路提供透明化的成本與價格，導致價格提高不易，而產量也因消費市場被瓜分而難以成長。因此，公司將視併購為提升成長率與增加營收的不二法門。但根據美國學術報告指出，就50年的分析，美國各產業的併購案，有60~70％為失敗之作，5件中只有一件被看成是成功的併購案。失敗率如此之高，美國《財務長》雜誌表示，員工與公司文化的問題遠大於財務方面的問題。其實，併購如同婚姻，兩家公司整合時間最長約1年至1年半，超過最長的1年半時間，負面影響便擴大，員工面對不確定的未來，開始感到人心惶惶，業務團隊也會流失。兩家公司合併後，由於公司文化、經營理念不同，常是導致員工適應不良、併購失敗的元兇。
#@1@#當併購潮蜜月期一結束，原本的業務部隊因文化和理念的差異而各奔東西，其中當屬保誠人壽業務部隊併入中國人壽最為顯著。據了解，2009年買下保誠業務員通路後，中國人壽與萬名業務大軍的合約已於2009年12月31日到期，中國人壽在1月15日通知所有業務部隊(包含原中壽業務部隊)更換新約，要求1月21日簽新約，據了解，目前為止已有約200~300位主管認為擬定的新聘僱、承攬合約條款中，對旋轉門、損害賠償責任、著作權、可任意調動職務等新制度不滿，拒絕簽新約，且已向中壽提出離職書，這群主管為了自身尊嚴寧可放棄上億元的退休金，只為了對所有一路跟隨他的部屬有份交代，以勞基法的規定預計將於月底生效。富邦人壽的新業務制度預計2010年第7個工作月起正式實施，從新制度可明顯看出富邦金(2881)要的不是小而美，而是大而美，過去安泰人壽較講求成本概念，新的富邦人壽比較重視發展組織，業務制度是為了擴大組織，例如代數從過去的三代增加至五代，而且獎金也比以往高出2.5倍到3倍，以激勵業務單位加強徵員。一個創新，一個傳統，迥然不同的文化結合，其實影響最大的就是業務制度，如何合而為一，一直是很大的挑戰。原保誠業務人員表示，中壽許多官僚制度都讓人感受不到「尊重」兩字，例如布達簽約等重要公告，中壽只以書面、網站及口頭告知，並且只附加一份解釋文，但解釋文並未有任何高層署名，也沒有文號及表頭等主軸點，感覺很草率。另外，安泰人壽併入富邦人壽後，原本安泰人壽只要銷售單純的壽險商品，跨足富邦金控後，其他金融商品，例如信用卡、產險、手機等，都要一併列入績效考評；其次是富邦的官僚文化；再來是調整業務人員考核制度，例如過去安泰人壽每個月25000元的新佣金收入，一年需超過10次的業務門檻，只要1年內做到目標業績即可，這項制度變得彈性，讓過去許多安泰人員無法達到的，現在都可以解脫了。
#@1@#2009年保險業歷經最大的火，就是AIG(美國國際集團)欠美國政府1825億美元(約台幣6兆元)，為了解決AIG難題，在台灣端出AIG旗下最值錢的南山人壽，進行一場招親大賽，掀起一場最轟轟烈烈的爭奪大戰。此外，日前美商大都會人壽也拋出出售消息，預計將在農曆年前確定花落何家，究竟美商大都會人壽的出售議題是否能像南山人壽一樣具備利基點，引起市場一番搶爭，值得探討。還記得1999年財政部核准美商大都會人壽台灣分公司增資案，增資總金額為新台幣9.5億元，創下外商壽險公司有史以來最高增資金額，大都會人壽增資後資本額達到24億元，為充實營運資金。大都會人壽美國總公司在12月增資約3千萬美元，提升大都會人壽台灣分公司淨值，也象徵看好台灣市場的發展。2003年大都會人壽再次增資5億元，同年8月1日大都會人壽升格為子公司，正式更名為大都會國際人壽保險股份有限公司，這是壽險業以分割新設方式轉為子公司的首例，當時總經理馮元輝特別感謝主管機關發揮高效率的行政作業能力，對於深耕台灣市場更具信心。除了經營傳統壽險市場，大都會人壽2006年更積極發展多元行銷通路，發展績效成長高達50％以上，也因此商品在經營加強電話行銷及購物頻道通路市場之下，皆創下良好成績；但在同年12月卻無預警地召開記者會宣布，將裁撤全省400~500位壽險業務人員，及部分內勤員工共515人，裁員職級高達資深業務副總，人數將近全部員工一半比例，不免讓人聯想當時年初布局多元通路，是否已經為裁撤的決定埋下伏筆。如今出售訊息一出，再回想美商大都會人壽前亞太地區總裁奧利佛．葛佛斯(Oliver Greeves)曾表示，台灣的金融體制本質良好，未來如果遇到「信譽佳、通路與商品相同」的壽險公司，無論外商或本土，皆願意考量併購事宜，對照如今美國總公司撤資台灣釋出售出消息，不難想像美商大都會人壽美國總公司將從台灣市場逐漸淡出的想法。
#@1@#以往我們總認為金融機構不會倒，其實早在20多年前的亞洲金融風暴後，金融業掀起併購風潮，因經營不善、撤資或換人接手的保險公司時有所聞，國際間金融機構合併風潮逐漸吹起，在這一波波併購風潮中，最多的便是壽險業(見附表)。壽險業買、賣雙方交投熱絡，而不願參與併購風的壽險公司正另覓出路，企圖殺出困境，壽險業便出現經營權易主，甚或遭到併購、退出市場由別家公司主導的情況，過去國內普遍存在「金融機構不倒」的神話，從那時起就面臨破碎了。「當一件併購案只為了『市場占有率』這個數字，有何意義？」現今許多併購案都是集團要求市場占有率才進行的，併購的結果讓股東獲利，站在利益角度，對員工、對客戶、對整個市場或社會有什麼好處可言？市場占有率只是結果，應該探究的是原因。壽險業是長期事業，但不論經營權變動或轉型，併購後的新公司應該深思影響最大的就是業務員和保戶，業務員組成大隊人馬頻頻跳槽，造成保戶心慌，身為保戶的消費大眾，權益是否會發生變化，引發消費者廣泛的關切，未來對保戶有何好處？對員工有何利益？對整體壽險市場有何助益？對一家經營困難的公司而言，併購可以紓解財務困難，更可以引入新的經驗與科技，而經濟規模的擴大，可降低營業費用，對員工而言，其實也可以學習到更多層面。就安泰人壽業務人員併入富邦人壽及保誠業務員被中國人壽合併二案來看，站在業務人員的立場，銘傳大學風險管理與保險系系主任兼所長宋明哲表示，原本是敵對關係要成為合作夥伴，之間必定有文化衝擊，除了管理階層要傳遞新的形象，與業務團隊溝通，業務人員更要「把心放寬」，把過去心結打開，吸收對方不同的文化。至於保戶該怎麼辦？宋明哲表示，如果由其他壽險公司接手原保單繼續作服務，原則上原來的保單給付內容，是不會有影響的，保單的各項權益是不變的，如果是高預定利率時代買的保單別盲目解約，因短期內買不到如此划算的保單，解約等於虧到。如果是近1、2年買的保單，因預定利率低，再加上保單價值準備金不多，可視個人收入支出情況，決定要不要繼續投保。
