2000年時宏碁(2353)分家，創辦人施振榮將一生的心血結晶──宏碁品牌交棒，接棒人是原本宏碁外圍公司宏科系統出身的王振堂，而不是大弟子現任緯創(3231)董事長林憲銘，或最被疼愛的明基董事長李焜耀，的確讓大家都有點意想不到，連王振堂回憶接棒的過程也感到驚訝，他說，「我一直都被當做宏碁裡面的異類，因為大家在談品牌時，只有我問怎麼賺錢。」不過也就是這種務實的個性，施振榮認為他可以讓宏碁這個品牌重生。隨著分家的動作，宏碁的品牌也開始展現爆發力，到施振榮決定退休時，宏碁在歐洲NB市場已經由歐洲總經理蘭奇做到第3名，當時市場一直傳出大廠如惠普(HP)等，不斷開出優渥條件挖角蘭奇，宏碁必須要讓蘭奇正式進入決策核心，才能穩定軍心。因此施振榮退休之後，宏碁就由王振堂與蘭奇接棒，蘭奇負責前線業務衝刺，王振堂與台灣團隊則掌管產品與供應鏈，加上內部的9人決策小組，形成了新宏碁架構。
#@1@#從歷史角度來看，這樣的故事就像是清朝盛世的康熙皇帝傳位一樣，最後接棒的雍正和王振堂很類似，雍正為人冷酷，在康熙的眾位皇子中，從來也不是被看好的接棒人選，最後能夠殺出重圍的關鍵，就在於與前任主事者相比，王振堂與雍正有著與施振榮或康熙截然不同的主事風格，被認為可以改革過去日積月累的結構性問題。康熙為人寬大，雖然打造了清朝盛世的開端，但是各地吏治渙散，尤其派系爭軋也開始侵蝕著整個王朝，所以傳位雍正，雍正置軍機處加強皇權、火耗歸公與打擊王公官吏腐敗等一系列政策，對康乾盛世的延續起了重大作用。施振榮交棒時，宏碁則是面臨品牌、代工衝突最嚴重的階段，尤其宏碁品牌雖說是施振榮一生的心血，但此時已經搖搖欲墜，在全球市場節節敗退。王振堂說，即使是分家後，想要對緯創以外的代工廠釋單，其他廠商也都沒有意願，只有仁寶(2324)願意接單，其他代工廠則是等到分家約1年以後，才對宏碁分家有信心，願意接單。
#@1@#當時市場都認為宏碁分家只是為了要保住代工的緯創，宏碁品牌可能就此慢慢式微，誰也沒預料到10年後，宏碁居然可以與惠普相提並論，蘭奇與王振堂紛紛預告，今年宏碁就要提前超越惠普，成為全球NB一哥。不過接棒的王振堂與蘭奇都有相當務實的個性，也都有品牌必須要獲利的共識，所以在高階會議之後，很快宏碁就確定了，以台灣NB代工優勢，衝刺當時還只是利基產品的NB市場，宏碁當時的策略，就是要把導管伸入台灣的NB代工產業，來汲取奶水成長。當時戴爾(Dell)帶動的直銷模式，讓其衝上全球PC龍頭，一些大廠如惠普、東芝(Toshiba)等，也都急於仿效戴爾直銷團隊。但是宏碁考量以當時本身的品牌知名度與資源，如果也進行直銷，可能無法與大廠抗衡，因此反其道而行，大力拉攏歐洲因為直銷而被威脅的通路商，宏碁的策略就是只要10％左右的毛利率，在全球大打低價策略，並與通路商共享利潤。例如宏碁贊助的F1法拉利車隊，若與聯想(Lenovo)的贊助動輒大篇幅出現在車身相比，宏碁只在跑車的車腹下方貼上標誌，因此被消費者戲稱「大概要翻車才看得到」，但宏碁透過贊助F1可以招待歐洲的通路商看賽車，拉攏感情，所以宏碁的運動贊助對象不是消費者，反而是這些通路商。這樣的作法讓宏碁省下大筆廣告費用，但效果卻更佳。宏碁於是在歐洲市場開始大有斬獲，而蘭奇被認為是最大功臣。蘭奇原本是德儀(TI)PC部門的歐洲大將，出身義大利的蘭奇，卻對數字有著異常的熱中，所以被稱為最不義大利的義大利人，蘭奇執行宏碁分家後的專注NB市場策略，在歐洲市場大成功，一舉把歐洲市占率拉升到第3，僅次於惠普與東芝，所以後來被拔擢，成為台灣企業第1位外籍總經理。
#@1@#即使面臨金融海嘯，宏碁全球營運的經銷商業模式還是獲得很大的成功，去年宏碁NB共銷售了2300萬台，加上1100萬台小筆電，全年共銷售3400萬台NB的業績，僅次於惠普，而且業績成長3％，比起惠普衰退15％、戴爾衰退20％，顯得更具有對抗經濟衰退的能力。所以原本宏碁定下2012年超越惠普成為全球NB龍頭的計畫，也有了更新，蘭奇說，宏碁今年就要超越惠普，2012年不但NB出貨量要超越惠普，連NB加上桌上型電腦(DT)的PC總出貨量都要超過惠普，預計今年宏碁NB出貨量將達到4500萬台。雖然宏碁是否可以在今年就順利超越惠普成為全球NB一哥，仍在未知之數，但是王振堂與蘭奇接棒這幾年來，徹底將宏碁改造成為一個全球品牌，透過供應鏈加強管理與有效併購整合，讓市占率排名幾乎是年年上揚，也使得台灣科技產業除了代工之外，對跨足全球市場打造品牌充滿信心，創辦人施振榮這一棒雖然交得意外，但確實交得漂亮。
