4月20日，合作金庫與法國巴黎控股集團(BNP)合資成立合庫人壽，宣布在全省合作金庫301個分行據點正式提供服務，並宣示3年內保費破500億元，達到損益兩平，強力問鼎銀行保險業前五強的決心。這一刻，沸沸揚揚談了快6年的合資案，終於有了答案。而一手促成這次合資案的幕後推手，就是日前才新上任的行政院副院長陳?，他從財政部次長，到政黨輪替轉任證交所董事長，隨後2004年7月到合作金庫擔任董事長，儘管當時合作金庫經營績效在國內銀行排名屬於資優生，且合作金庫掛牌上市和合併表現都獲得市場高度認同，但陳?對於合庫的未來有很大的遠見，他一心想擴展合庫成為金融控股核心。「法國巴黎銀行是法國第一大銀行集團，總資產排名全球第二大，佳迪福人壽與佳迪福產物台灣分公司是法商佳迪福保險集團進軍亞洲的第一個據點，且是國內第一家專營銀行保險的外商保險公司。」當時的保險司長魏寶生(現任凱基證券董事長)認同這家公司總經理李崇言的理念，因此協助陳?牽線，與當時國內保險業第一位女性總經理李崇言帶隊的佳迪福人壽(現改為法國巴黎人壽)洽談，展開合資案的第一步。2006年12月1日，法國巴黎集團暨合作金庫銀行展開策略合作，由合作金庫總經理吳繁治與法國巴黎銀行台灣區總經理戴文業代表簽署合作備忘錄，雙方將運用法國巴黎銀行國際化專業及資訊平台，以及合作金庫的通路和對台灣市場的了解，共同發展銀行保險、資產管理等商業活動。這件合資案中間的關鍵人物魏寶生、陳?及李崇言，歷經多年的喧騰，他們都在這場球賽出賽幾年後暫時離席，最後出線的總經理，就是當時的法國巴黎人壽資深副總經理王伯莉。近來，壽險業碰上商品成長瓶頸，尤其在金融海嘯之後業務員充滿不確定的環境中，要維持成功的地位，整體經營上備受挑戰，壽險業現在正面對嚴峻的考驗。但換個角度，對於新成立的合庫人壽，它採取銀行通路的模式，現在也是最精彩的開端，未來有多少新版圖，都是從今天的新布局開始。沒有前例可循，但是，新領導者新的行動，都是鑿開組織青春之泉的契機。一直在外商體系服務的王伯莉，累積多年的經驗，又該如何讓新成立的合庫人壽發出新的光芒？她思考的每一步，都是合庫人壽新頁的開始。
#@1@#1946年，接收日據時代「台灣產業金庫」改組成立，2006年與農民銀行合併，讓合庫躍升為全台灣分行數最多的銀行，目前已有301家分行。看著其他老行庫民營化，進而上市上櫃轉變為金控，也因為看準其通路優勢，讓法國巴黎控股集團在6年多前，因合作金庫董事長陳?發想開端，當時保險司長魏寶生從中引薦，而開始合資籌辦壽險公司之路的相關事宜。由於合庫一向是走保守的投資策略，即使遇到金融海嘯，也未踩到衍生性商品的地雷，截至2008年，合庫548億元的資本規模，早就超越目前14家金控較小的幾家。依據2009年7月份銀行家雜誌(The Banker)統計，全世界一千大銀行按總資產排名，合庫銀行排名第160，亞太地區名列第58，僅次於台灣銀行。因此要讓以往具有優良體質和穩定獲利的合庫，與法國巴黎控股集團合資，成立合庫人壽，進而轉變成金控，是提供這項合資案的誘因。市場看好這是完美的結合，合作的目標是要利用合庫銀行自家通路自己設計保單，有個獨特銀行保險的模式。王伯莉提到，因合庫銀行有最大的銀行通路，過去雖有保險經驗，但還有很大的發展空間及潛力，合庫銀行也希望讓銀行保險更擴大。至於法國巴黎控股集團雖然在台灣規劃銀行保險有超過10年經驗，市占率也大有斬獲，但因其在其他國家都以合資(JB)模式，在台灣沒有相同的規劃，因此，藉由合資案雙方各蒙其利，一起開發銀行保險模式。市場一般認為合資會很困難，需要雙方協調目標不一致的狀況，尤其是外商集團及本土老行庫，在人事安排上也是一大學問。對此王伯莉表示，合庫人壽成立之前，雙方即協議各派代表各司其職，總經理負責管理層面，包含商品規劃等，因此人選上須有保險業經驗作後盾，由法國巴黎控股集團推派；至於董事長必須負責協調合庫銀行端通路的幕後資源，以便讓商品順利推展到銀行通路。另外，董事會的協調讓運作更有成效是重要關鍵，畢竟沒有合庫支持，在通路業務推動上相對辛苦。
#@1@#過往具有優良體質和穩定獲利的，似乎大家印象中傳統保守的合庫歷史重擔讓產品很難有差異化，王伯莉認為，短期的目標必須先服務好旗下幾百萬名的客戶，第一波比較偏向儲蓄型商品，初期先銜接內部之前銷售較為熟悉的商品，例如保障型、儲蓄型，以及之前法國巴黎人壽架上的商品，例如利變型年金險、10年期台幣計價養老型及房貸型壽險，畢竟保障型商品未來對於台灣的家庭結構而言很重要。至於台灣近年來火熱，同時也是王伯莉甚為熟稔的投資型商品，王伯莉表示，目前合庫人壽投資型商品已經送審，核准需要90個工作天，預計7月份可以開始銷售，因為這也是全球的發展趨勢。畢竟相較於過去的傳統型保單，投資型商品在選擇投資標的上，給予客戶更多的彈性，加上附約的組合優勢，仍是投資型商品的特點。未來在新商品的規劃上，王伯莉認為，合庫銀行客群忠誠度很高，會先以剖析客層及客戶需求為主，事先進行一系列的客戶研究、調查。例如從現有存款戶中區分高、中、低客層對於保險需求有何不同，對於保險商品特色則分為理財型及房貸型客層，目前是以基本商品做搭配，如何補足過去客戶欠缺的保障，商品特色要怎麼調整，增加保障商品會是加分，幫銀行創造手續費收入。未來將會朝更細部分類，推出符合客戶需求的商品，消費性貸款也可以有保障型商品搭配，或是與中型企業搭配，讓其還款多一層保障。
#@1@#至於如何提高資金運用效益，以及營運績效？未來如何運用以往銀行端的經歷，將合庫人壽帶向什麼樣的經營目標？王伯莉提到，「銀行加保險公司」合作可能成常態，這是種「一對一」的合作模式，在這種合作之下，雙方對公司的經營藍圖，較能做長遠性的投資與思考。以台灣市場上的合作模式來看，一家銀行可能跟15、16家保險公司合作，但這種情況受限於競爭通路，經營上可能較為短視，保險公司必須用最少成本達到最高保費收入，或是銀行也只能追求最高的佣金。「銀行保險發展這麼多年，商品沒有長遠經營下去的能力是項問題。」王伯莉認為，很多保險公司跟銀行合作，但對保險公司來說競爭壓力很大，獲利並不高，因為市場競爭會造成競相削價，如此下去保險公司就不會投資很多資源及物力去做商品規劃，短期有保費可以進來就去爭取，但是否要去做10年規劃，可能會心有餘而力不足。如何提高資金運用效益？王伯莉提到，希望傳統型商品是平衡型，與外面競爭盡量節省，可以節省資金，避免大家為了搶市占率，而付出比合理更高的成本。傳統市場占有率的計算法是以新契約保費為主，但這樣的計算基準是不同的，與其去拚不如把利潤回歸股東共享，錢做更合適的運用，讓資金操作壓力不要太大，與其浪費太多資源，不如專心經營合庫銀行的幾百萬客群。而合庫人壽從4月20日開幕到4月30日止，新契約保費收入已達20億元，現在預估每月可以有20~30億元保費收入，王伯莉預估3個月後，應該有100億元新契約保費收入入帳，以此類推，一年要達200~300億元新契約保費收入相對沒問題。此外，王伯莉提到，從長期策略及利潤來看，讓客戶得到比較全面、有效的服務，這是合資公司與其他合作方式略顯不同之處。至於瞭解客戶部分，整合性合作可以做的內容較多，也可以充分瞭解客戶需求，提出相對應的商品，也可以花較多時間訓練分行理專，若雙方利益一致，長期的投資相對比較容易。
#@1@#一年多前，王伯莉自動請調法國巴黎控股集團香港地區，負責Regional市場行銷，她也樂在拓展視野的工作。去年，法國巴黎控股集團Regional總監親自邀請她回台參與經營，王伯莉笑著說：「會找我可能是因為我調離現職，對整體營運比較沒有影響吧！」考慮了兩個月後，一方面認為在法國巴黎控股集團香港地區負責幕僚型工作，可以藉此觀察各國壽險生態，開闊眼界，但王伯莉也看到合庫及法國巴黎控股集團為了這個合資案談論很久，加上看到雙方對此合資案的執行意願很高，她就樂見其成。對於從外商法國巴黎人壽轉戰到傳統合庫人壽，很多人在看王伯莉會創造出怎麼樣的新成長動能，以及新的營運模式。「成立合庫人壽之前，我們有一個籌備小組已經運作一年，這些組員包括銀行端主管及BNP內部資深人員，他們對這合資模式也有相當程度的瞭解。」王伯莉表示，加上自身具有外商保險公司背景，對於其他國家銀行保險的發展模式有更多的瞭解，借助法國巴黎控股集團國外合資公司的經驗，加以複製參考。面對新事業與新職位，王伯莉認為換個環境才有體驗及成長，接掌新工作組織及特色與以往不同，有變化是動力。身為領導人，最重要的是必須肩負一份使命與任務，清楚知道自己要達成的目標是什麼，所以在個人領導的部分，必須引導團隊一起創造、共同開啟新事物，藉由參與團隊的運作，也喜歡瞭解一些以前沒有機會參與、較不熟悉的內容。「目前需要去克服的是文化方面，例如在開會運作上，合庫重視公文方式溝通，比較繁瑣，BNP習慣用PP開會報告，溝通上還在協調，其他問題比較不大。」王伯莉提到，PDP按其診斷的結果，依其特質把企管人或專業人劃分為5種類型，歸納出所謂的權威「老虎型」、愛現「孔雀型」、和平「無尾熊型」、精確「貓頭鷹型」，以及適應性「變色龍型」。「年紀增長比較能欣賞傳統行庫做事方式，個性伸縮自如，原本是無尾熊型，現在經過工作調整開始變成變色龍，比較會在不同環境中調和自己。」王伯莉笑著表示。
#@1@#學歷：政治大學外交系 美國國際管理研究學院經歷：花旗銀行儲備幹部(MA)、 消費金融行銷企劃部經理、 荷蘭銀行行銷企劃部協理、 信用卡收單業務部協理、 行銷企劃部副總經理、 法國巴黎人壽台灣分公司投 資型保險事業處資深副總經理、 香港亞洲區域中心亞洲區儲蓄 及投資型保險總監現職：合庫人壽總經理
