即使在現今嚴峻的創業環境裡，稍微試探水溫的做法，也有助於公司儘早辨識新構想與策略，幫助那些最終可能需求公司主力產品的新創企業加速進展。創新者的應變作者：史考特．安東尼(Scott D. Anthony)譯者：李芳齡出版：天下雜誌日期：2010年6月一般普遍認為，創新具有高風險且所費不貲，在經濟艱困且不確定性極高的時期，這種觀點對創新活動構成相當大的挑戰，唱反調者很容易據此觀點來支持縮減創新投資的主張。在變動成為常態的時代，企業必須更快速地以更低成本、更低風險發展創新構想。雖說每個創新都有其困難，但有四種常見的策略性陷阱值得留意：1.沒有顧客需要完成的工作最好的創新是能夠幫助顧客解決某個迫切問題，公司有時可能鍾情一項創新構想，卻沒有徹底了解顧客是否也會喜歡。2.低估競爭者的反應克里斯汀生對破壞性創新的研究顯示，若賽局是要在現有市場上推出改進的產品與服務(亦即他所謂的「維持型創新」)，幾乎總是市場在位者勝出。試圖進軍新市場的公司，很可能低估市場在位者將多麼激烈地捍衛其領土。3.被核心事業吸收公司的核心事業是塊強力磁石，可以慢慢地、巧妙地、不知不覺地把最有潛力的創新構想改造成像以往做過的東西，變得不再是真正新穎的創新。若把方形樁子修改得夠小的話，就能把它釘入一個圓形洞裡；若不小心注意，公司內部的利害關係人可能會打壓或擠縮原本很新穎的創新構想。4.使用錯誤的通路沒有人會做看起來沒道理的事，若公司要求銷售通路把獲利較少的產品擺在第一優先，就不能責怪通路商的猶豫和拒絕。接下來，應該計算市場規模的三個P：可以針對的市場人口有多少？是否有任何類比的產品或服務足以顯示可能的滲透率？可能的價位是多少？這些簡單的計算有助辨識創新構想成功的假設。另一種幫助公司降低創新經費與風險達到這種效果的途徑是：和夥伴共同分攤創新負擔；把投資與風險分散至最有可能承擔的顧客、供應商，甚至競爭者身上。創業者的直覺哈佛商學院最暢銷的個案研究之一，是有關創業者羅伯．瑞斯(Robert Reiss)在一九八○年代初期的創業故事。當「Trivial Pursuit」紙上棋盤問答遊戲在一九八四年的加拿大開始盛行，他寫了一封信給美國《電視週刊》(TV Guide)，問他們是否願意跟他合作推銷這個有獎徵答遊戲，並撰寫電視版的題目。瑞斯找了一位朋友出資入股，設立此遊戲事業，另外找了一位他認識的朋友負責設計遊戲。目錄郵購暨銷售規劃公司史衛珂霓(Swiss Colony)同意為這個事業處理倉儲及出貨作業，此外，瑞斯付錢請了應收帳款事務承包公司負責收帳。就這樣，瑞斯投資約五萬美元資本，在一年內賺進超過兩百一十萬美元(今日幣值超過四百萬美元)，投資報酬率高達四千一百倍，瑞斯事業模式的漂亮之處在於：找到最佳夥伴負責相關的每個環節。從五個角度探勘分攤風險公司至少應該從五個角度去探勘分攤風險的可能性：顧客、外部專家、通路夥伴、競爭者和新創公司。考慮這些及其他可能的分攤創新負擔對象，使公司能夠更快速、更好、更低成本地推動創新。★角度一：顧客接近特定問題的顧客也許比公司更能想出問題的解決方案，公司可以號召顧客積極參與改造或創造產品的行動。Google的搜尋運算方式仰賴檢視各網站如何和其他網站連結，亞馬遜書店有數百萬個使用者提出產品評價，維基百科完全仰賴社群的模式已成為愛好研究者的重要活動中心。★角度二：外部專家舉個例子，位於阿拉斯加州科多瓦市(Cordova)的漏油復原與防治研究所(Oil Spill Recovery Institute)想尋找避免阿拉斯加儲油槽裡的石油被凍結的方法，位於伊利諾州的一名化學家發現，在澆注水泥前，讓水泥保持振動，可以避免水泥凝固，相同原理應當可以用於解決凍油問題，這名化學家順利贏得獎金。★角度三：通路及其他夥伴幾乎每家公司都有供應商、事業夥伴以及接觸終端顧客的通路，這些價值鏈的參與者也可能是重要的創新夥伴。和供應商或通路夥伴共同創新，必須謹記一項大原則：若請求銷售通路商擺在優先地位的是令通路商較不賺錢的機會，或是請求供應商做的事對供應商本身不利，那麼公司鐵定會碰上麻煩。★角度四：競爭者「和競爭者合作」，聽起來或許讓人覺得不可思議，不過，和競爭者密切合作，的確有助公司成功創新、創造新成長。例如幾家報社已經簽定了「共同作業協定」，一起分攤印刷和其他固定成本。二○○八年底，一些地方電視台也跟進，宣布打算把高成本的新聞採訪資源(例如直升機)集中且共同分攤。在特定成本為必要，但共同分攤並不會導致削弱競爭優勢的情況下，和競爭者共同分攤這項成本是值得考慮的做法。★角度五：新創公司最後，公司也可以在發展新技術、產品或甚至新能力方面，利用新創公司。公司尋求收購新創公司以填補發展路線圖上的鴻溝，是存在已久的做法，有系統地利用此方法以解決問題的公司做得最好。例如，思科系統公司在一九九三至二○○六年間進行了一百多樁收購案，相當於每六個星期就收購一家公司。這段期間，思科的收購團隊發展出一套有系統的方法，確保對新公司的投資報酬最大化。更明確地說，該團隊制定規則，以提高收購的成功機率，並規劃出一個按部就班的流程，以整合收購而得的事業。除了收購新創公司，企業還可以有其他做法。例如，也可以對新創公司做出小投資，或是和新創公司形成策略聯盟，這些方法可以讓公司在不需做出龐大投資的情況下，對新興市場或技術獲得更多學習與了解。即使在現今嚴峻的創業環境裡，稍微試探水溫的做法也有助於公司儘早辨識新構想與策略，幫助那些最終可能需求公司主力產品的新創企業加速進展。英特爾就很成功地訴諸此策略，旗下的英特爾投資公司(Intel Capital)已經獲得顯著的財務報酬，扶助不少對英特爾的微處理器創造新需求的新創公司。優秀的創業家不冒險，他們管理風險。最優秀的創業家擅長尋找全世界最精熟於特定工作者，並尋求有益於彼此的方式以共同合作，達成目標。有志於「以更少資源做更多事的公司」，必須師法這種創業家的心態，明智地與顧客、外部專家、通路夥伴、競爭者和新創公司共同分攤風險，幫助公司降低創新的成本與風險。
