台灣的電子資訊產業正在微利化、毛利也在縮減，到底要怎樣才能創造另外一個輝煌的時代，我們到底應該用什麼樣的策略來面對現在低毛利的問題，台灣的電子資訊產業面臨到什麼樣的困難？產業到底要如何突圍，才能再創新高峰？
#@1@#在前幾集的「全民拚理財」節目中，曾經以「創新市場的進入策略」討論台灣的產業如何以創新來創造另一波成長。與會的幾位專家，給了創新一個明確且寫實的定義：「創新就是創造市場價值，是生死的問題，更是企業非走不可的路。」因此創新是企業突圍的一條路，卻不是唯一的選擇。理財周刊社長梁碧霞指出，除了企業需要突圍，產業的未來更需如此，才能繼續為我們的經濟注入新血，才能在國際競爭的市場上，取得發言權與地位。尤其現在台灣電子資訊產業的問題是企業所賺得的絕對金額愈來愈少，在過去十幾年，台灣電子資訊業的毛利從三成多到兩成多到一成多，一直到現在是在打保五、保七、保九的保衛戰。台灣在每年在「世界經濟論壇」所公佈的世界競爭力排名中向來名列前茅，主要還是因為在科技領域的亮麗表現。從組裝到零件，從系統到周邊，都有很好的成果。然而在市場利潤空間被打壓，原本高獲利的景象也受到影響產業。麥實國際管理顧問董事長方國健認為，大家口中所謂的微利化，其實並不是代工業的專利，也不是電子資訊產業獨特的現象，而是整個市場機制下的一種狀況：「任何一個產業的毛利一定是往下走，尤其是大量化以後。這些產業也有一個共同的特徵就是標準化，品牌跟品牌之間產品的差異性更低，加上幾個成功品牌寡占的現象，造成全球百分之六、七十的市場是由三、四家廠商所占有的。」寡占的現象，也是造成競爭激烈的原因，就連台灣的代工業也有存在寡占的現象。方國健進一步指出，寡占的客戶群以及寡占的供應商之間就產生了一個聯合競價的方式，競價的現象愈來愈激烈，毛利就愈來愈低：「代工業的毛利低其實並不是一個很大的問題，因為代工業它的行銷費用很低，並不需要常去參展也不需要去登廣告，因為面對的就是少數那幾家客戶。」
#@1@#微利化既然是產業競爭、市場機制下的現象，台灣產業空洞化的問題相對提前浮上檯面。當產值都在大陸發生，在台灣的工作機會愈來愈少之際，問題慢慢導向了台灣整體經濟的議題，而非僅存在個別產業或單一企業，因為企業都還活得好好的，只是換個市場經營。資策會情報中心主任詹文男指出：「要有所為有所不為，因為台灣代工廠商若以集團的產值加起來是執世界牛耳，前無對手後無追兵，之所以毛利打得那麼低，其實是過度競爭、產能過度擴充，造成買方漁翁得利。」像戴爾(DELL)或惠普(HP)就從台灣代工業中受益甚多，假若廠商與廠商之間達成一種默契堅持自己的毛利，例如毛利在特定比例以下就不接，就能避免過度競爭。梁碧霞也分析，當惠普或戴爾它們的毛利下滑的時候，包括鴻海、華碩等廠商的毛利也跟著降下來，所以微利現象並不是代工業的專利。台灣電子業自己要想的問題就是在國際的價值鏈中要如何定位？有哪些價值鏈是需要掌握到的？ 當價值鏈中定位明確的話，就知道國際化的途徑應該怎麼樣去做。台灣大學國際企業研究所教授湯明哲分析：「是不是要自己創品牌？ 還是要設分公司？或是給別人代銷？還是專注在研發上？所以在國際價值鏈之間必須要找到自己的定位。現在的電子資訊業在國際化的腳步相較於其他產業是比較快的，也比過去要快，最主要是業者看到不創品牌的情況都很慘，所以咬著牙也要做。這樣的出發點很好，至於是否能透過大陸而行銷全球，這一點卻令人懷疑。」
#@1@#梁碧霞指出，品牌經營是一個很大的學問，品牌經營的客戶群是誰？市場到底在哪裏？這是一個很大的學問。發展品牌前如果沒有先經過深思熟慮，分析自己的競爭優勢，即使一窩蜂投入，鎩羽而歸的不在少數。既然品牌經營是企業未來突圍必經之路，但是對長期以ODM與OEM為主的台灣產業而言，是一條艱辛的路，該怎麼做才能減少在發展品牌過程當中受傷，是企業主必須深思的問題。站在經營者的角度，在發展品牌過程中的過渡期要如何來支撐，將是更大的挑戰。創造品牌固然有其價值存在，而對大陸市場而言，品牌是否在其價值鏈中是最高的一環？湯明哲認為：「經營者應該去尋求在價值鏈中，別人尊重你價值的那個市場去創造價值，才有意義。台商到大陸自創品牌之後會產生一個問題，這個品牌能否移轉到全世界去，若不能移轉的話，就會變成大陸的品牌。所以發展品牌之前，還是得想清楚，是要做一個全球的品牌？ 還是一個當地的品牌？ 所以要去想怎麼樣在這個價值鏈當中有一點點的突破，這個需要一些創新的經營模式與想法。」詹文男進一步說明，過去幾年傳統產業的毛利還是比較固定的，但是傳統產業也遇到一個問題就是出走的問題：「做代工，毛利低、相對的風險也低；但是做品牌，毛利高而風險也高，所以當企業要定位市場的時候要想清楚。除此之外，大陸對台灣的定義到底是什麼？目前台灣的廠商都將大陸當作一個生產工廠，提到做品牌，不是每個成功品牌都能在大陸奏效。舉例來說，宏碁的品牌發展在歐洲做得很好，但是在大陸市場卻得重新開始。」以目前宏碁集團的發展策略來看，有幾個方向是正在進行的，第一個就是深耕，也就是垂直整合的程度愈來愈高，希望可以透過垂直整合，讓它的附加價值愈來愈高；其次就是擴展，也就是在產品線上愈來愈多角化；另外一個方向就是水平滲透，也就是將原先的IT技術與科技運用到各行各業，像服務、保全、醫療等。
#@1@#品牌的經營是一條漫長且艱辛的路，以台灣廠商來說，我們要如何面對品牌經營的問題？台灣從OEM開始起家，有些有遠見的企業從R&D開始，提升到做ODM。方國健覺得代工業不管是OEM還是ODM，基本上都是替人做加工，產品掛的是別的品牌，這跟自己的品牌由自己生產、自己銷售，是兩個完全不同的企業模式：「這樣的經營模式，企業的文化，經營者的心態、思維、人才、組織管理完全是不一樣的。台灣的廠商從代工轉向品牌，這是行不通的，基本上要從延伸的角度出發，而不是轉型。」舉例來說，如果廣達要從OEM跨入品牌經營，必須要成立一個完全獨立的事業部，畢竟發展品牌的管理思維是不一樣的。經營OEM代工業基本上是要錙銖必較，因為要壓縮成本。經營品牌則要花大錢，還沒展現成果前可能就已經花了一大筆錢。所以這兩種管理模式，若是擺在一個屋簷底下，左右手之間的衝突會非常大。品牌經營最重要的是要貼近市場，要瞭解市場的文化，並且知道市場消費者的需求，所以要因地制宜。因此要從代工業踏入品牌的世界，是完全不同的思維。
#@1@#湯明哲將台灣的電子資訊業分成四個不同的經營模式：第一個經營模式以鴻海為代表，鴻海走垂直整合的路線；第二種則是廣達模式，廣達不做品牌，僅做代工與研發，並走多角化及垂直整合；第三個是華碩模式，從品牌開始，然後做到OEM，接著多角化以及研發；第四個模式是宏碁，它就是不做生產，只做品牌。這四個不同的經營模式，都有某些成功的概念在裏面；但重要的是，未來誰會成功？ 品牌要有品質的支持，品質不好的話品牌會很慘。台灣很多廠商的問題在於自己的品質並沒有到一定的程度，貿然去發展品牌，只能暫時生存，長久下來是無法有競爭力的。這樣分析下來，台灣很多大型的OEM廠商，可以發展品牌的條件有限。湯明哲直指，台灣未來的機會在新的產品。未來幾年將走數位聚合的趨勢，這個就是台灣創造品牌的機會。因為唯有在全新的應用裡，才能另創品牌機會：「而既有的產品已經沒有再創品牌的機會了。」「經過這幾年台灣電子業的摸索之後，可以從幾個面向去看，第一就是做不做品牌？第二就是做不做多角化？第三就是垂直整合的程度到什麼地步？ 如果從這三個不同面向來看的話，華碩有品牌、多角化、不同的產品線、自己生產；宏碁只做品牌，其它什麼都不做；鴻海是什麼都做，就是不做品牌。」所以未來20年誰會勝出，湯明哲認為最後有品牌的還是會勝出。梁碧霞舉日本SONY為例，日本SONY以「感動、魅力、高收益」為推出典範商品的重要原則，這個原則讓SONY在產業的競爭中即使面對激烈的競爭，也能隨時研擬突圍的策略。顯現產業突圍的問題存在著各地，不但得靠轉型，並從現今市場架構中創造或是發掘一個新的產業，整合所有的資源，才能在面對困境中以最快速的速度復原。對台灣整體產業而言，市場將往兩極化發展，大者恆大，小的則走垂直整合；因此規模將會是未來的重要競爭優勢，而不同的經營模式，都有成功經驗可循。而下一個決戰市場在哪裡？ 人才，確定將會是台灣下一回合的挑戰！(本文內容摘自超視全民拚理財節目，請鎖定本周日晚間8點播出之全民拚理財節目)
