相信大家都注意到「創業真的很不容易」，在創業過程中其實只有一個風險，所有的公司「死亡」也只有一個原因：那就是沒錢。01新創公司的最大危機：沒錢記得十多年前，我因為政治司法案件而遭銀行抽銀根，公司有一、兩個月發不出員工薪資，我當時真的很痛苦，難受了很久，最後選擇「棄卒保帥」，以賤價出售了公司的大部分資產(均為不動產)，也因此錯失了房地產的大多頭行情，直接損失就已經超過十億以上，讓我的財富瞬間歸零。經過那次事件後，我隨時警惕自己，務必讓公司帳戶裡留有足夠的現金，免得歷史重演，免得公司很好的發展機會卻因為現金流的問題而功虧一簣。新創公司其實更需要管理這個問題。為什麼？因為「理想很豐滿，現實很骨感」，新創公司其實沒有什麼現金流。至少在可預見的一兩年時間裡，絕大部分新創公司會難以在創業初期產生正向現金流，因為業務很難迅速變成銷售額、變成利潤。這就會給公司帶來巨大的挑戰，這個挑戰就是你是否擁有足夠的融資能力。融到錢以後你怎麼管理？我見過很多糊裡糊塗的創業者，直到下個月發不出工資的時候，才想起來要跟股東調借資金來發員工薪資。股東雖有幫助公司的義務，但絕不是動不動就借錢。這個問題出在什麼地方？我發現絕大部分新創公司的創始人都有很強的技術背景，但卻總搞不清楚帳上有多少錢，夠發幾個月的薪資。新創公司最大風險：公司帳上缺乏足夠現金來維持運營。
原因：目前絕大多數新創公司很難在短期內產生正向現金流。02如何解決？新創公司得先搞清楚你公司裡有多少人，每個月需要付多少員工薪資，交多少房租、水電費，這些費用叫做固定成本。差可以不出，廣告可以不打，設備可以租用，因為這些都是變動成本。變動成本就是你緊急的時候可以不花，但固定成本是你一定要花費的。把你的固定成本算出來後，用目前帳上的現金除一下，要是沒有十二個月，你就真的應該「睡不著覺」。公司一定要有十二個月的固定成本，十二個月是一個週期。這麼一算，大部分公司帳上都沒有十二個月的現金，這就變成一個大問題了。這件事情怎麼做？兩個方向，無外乎「開源」和「節流」。一、開源第一個從「開源」的角度來講，認真做好籌資工作。公司沒錢的時候最難融資。
還剩多少錢的時候需要融資呢？在上一輪籌到的資金用了一半的時候，就要開始融資，千萬別等花完了再融。你說你籌的錢可以花兩年，過了一年就要開始融資。融了六個月還融不到，你應該怎麼辦？把所有的變動成本全部幹掉，準備過冬。看剩下的四分之一的錢還夠不夠再撐一年到兩年，這樣你的公司就不會說等到要發薪資了，才去跟股東或朋友去借錢。我認為不到山窮水盡，千萬不要以個人名義去借錢。因為個人借錢最終的後果是什麼呢？公司破產了，你自己欠了一屁股債，未來將很難翻身。所以在現金流管理方面，對於新創公司來說是頭等大事。這往往是很多會計博士都解決不了的問題，但其實很簡單，仔細算清楚公司帳上有多少錢，每個月要花多少錢，能花幾個月？所以第一條就是「開源」。二、節流節流的本質是控制好你的固定開支。在你要衝的時候，你可以花很多變動開支，但是千萬不要把固定開支定得很高。
在二○○○年互聯網泡沫破滅的時候，很多人都死在什麼地方？就是固定開支太高。創業家募了很多錢，租五星級的辦公室，覺得租個高檔辦公室容易招人。固然這個理由似乎也對。但是你仔細想一想，遇到危險的時候，那個沉重的房租你根本付不起。在你有錢的時候，兩、三百萬的資金你都覺得不是大事，但當你真的缺錢的時候，你就會異常痛苦。你可以在很多地方花很多錢，但是要用在變動的成本上。在固定成本上要越緊越好，除非你自己能賺錢。像一些大公司創辦這麼多年來，辦公室一直非常簡陋。為什麼？因為它屬於固定成本。方法1：薪資選擇制度現在人才競爭很激烈，我主張給那些優秀的人才可選擇的激勵制度。比如你可以選拿多少股票，你可以選拿多少薪資，不要簡單地用薪資砸。從長遠的角度來看，假如你的公司遇到風險，如果你的固定成本低，你就可以存活更長的時間，所以這裡面就有非常多技巧和方法。像大陸的小米初期的時候就設定一個選擇制度，你拿原來的工資，公司給你多少股票，你拿七○％的工資，公司給你多少股票，你拿生活費，公司給你多少股票，股票數量之間會相差很多。最後統計了一下，一五％的人選了原來的薪資，七○％的人選了百分之七、八十的薪資，還有一五％的人選生活費。假如他已經買了房，他覺得我家庭在不花存款的前提下，每個月需要花多少錢，然後公司給他多少股票。公司給了他們選擇的機會。很多選擇前兩個選項的同事事後反悔，說想多持有一些股票，但被回絕了。因為他在這個事情上已經做出了選擇。這個制度最大的好處是什麼呢？拿低工資的人覺得是我心甘情願的，我自己投入了，我願意付出，賺了也是「我的決策」，虧了我誰都不怨。創業公司不是說我們要給員工低的報酬，而是我們要給有彈性、有選擇的報酬，這樣人才自己也變成了創業者，他們全身心地投入，整個公司才能真正做好，這是小米初期很重要的經驗。方法２：組織員工自己投資自己而且小米還有一個經驗，我覺得做得也很好。他們在做Ｂ輪融資的時候，有員工提出說他很看好小米，想要投資。當時公司裡有七十幾個員工，差不多有六十個掏了錢。大家總共投了一千四百萬人民幣。因為每個人的投資上限是三十萬人民幣，怕大家太看好了，投了一堆錢，把房子抵押賣了，最後搞來一堆的麻煩。掏了一千四百萬人民幣以後，大家的鬥志和熱情完全不一樣了。我覺得小米這樣的做法很慷慨、很大度、很愛惜人才，小米在開始的時候，吸納的都是硬體方面的人才，當時沒有人相信股票值錢。所以彈性的報酬體系，再加上自願的投資行為，使公司在初期階段的凝聚力非常之強。這裡面的優勢是什麼呢？是小米給了大家選擇，從而降低了小米在創業早期階段的現金的支出，使小米具備了更頑強的戰鬥力。包括小米業務遇到壓力、內部在夯實基礎的時候，都保持了極高的現金儲備。因為如果沒有足夠的現金，像小米這樣的公司肯定關門。什麼是公司的「死亡螺旋」？就是業績一個季度比一個季度差，直到關門為止。為什麼？因為你總需要供應鏈提供支援，而且遇到問題時往往都還欠著供應商的錢，你越欠錢人家越不想跟你合作，導致業績越差，最後進入死亡的迴路。小結：1.開源：認真做好融資工作資金還剩一半的時候就開始融資，以公司剩餘資金可以維持十二個月為標準。管理好現金流。2.節流：嚴格控制固定成本，規避風險方法：員工激勵制度舉例：薪資選擇制度、員工自己投資總結：第一，先把「小學一年級」的活幹了，算一算帳上有多少錢，能發幾個月薪資。先不要管有多少營收，營收款項多半是收不回來的，但應付款項是一定要付的。帳上有多少錢？能發幾個月的薪資？對於創業者來說這是基本功，一定要搞清楚。第二個，錢花了一半就要開始融資，因為在初期階段你沒有產生現金流的能力時，融資是最要緊的。第三個，不要因為風頭正熱就因此懈怠。要居安思危，居安思危的具體表現就是要控制固定開支，這樣你才能活得更久。
