所謂「整合」，是指「發掘、結合，且有創意地運用來自各方的資源、資訊、知能，並使各方的決策與流程能與我方目標配合」。簡言之，即是整合各方的目標與資源等，以共同創造價值。人類無法離群索居，需要互相合作，而比較複雜、持續期間長、有規模的合作活動，更是必須藉由正式的合作系統，如各種組織或市場機制來進行。但是，「合作系統」通常不會自動出現，必須要有人來創造及努力維持。如何創造、維持合作系統，並使系統中的參與者從中各盡所能，各取所值，就是「整合」的工作。
#@1@#企業組織的存在，用意在整合投資者、顧客、員工、供應商等，讓大家在組織的架構下，「各盡所能，各取所值」，人人能提供貢獻，也能獲得本身目標的滿足。而各項企業功能的作用，其實也就是在整合不同的對象，如：行銷管理旨在整合消費者、經銷商；採購整合供應商；人力資源管理整合員工與工會組織；而財務管理則是整合各種類型資金的供應者。單位主管的角色，是整合上級與部門中的同仁，使上下之間，目標能互相調適、資源能靈活運用、資訊與知能可以有效交流。部門之間的協調溝通，則是希望單位間的目標、資源、資訊、知能、流程、決策等，可以有效地整合，完成組織任務。整合的角色並非管理階層所獨有，組織中的基層人員也有其整合的角色。積極能幹的基層人員，會善用相關部門的目標與資源，甚至設法結合組織外部的資源與資訊，來完成本身的任務。更往上一層思考，世界級的政治領袖的主要任務，不也是在整合世界各國的目標與資源？而且整合的對象還不只是各國政府而已，應該還包括了各國的各個政黨、人民團體、企業界，以及本國的各種跨國企業與利益團體。這些組織及其背後無數的個人，各有所需，但若能善加運用，也能提供不少資源、資訊與知能。世界領袖的工作，本質上就是一方面設法滿足他們，一方面獲取他們各種形式的支持，並在此過程中，達成其本國甚至領袖本身的目標。綜合言之，從世界領袖到組織中的基層人員，都需要運用整合的觀念與技巧。
#@1@#最近洛桑國際管理學院（IMD）發布的的競爭力調查指出，台灣的企業效能排名下滑，台灣地狹人稠，自然資源缺乏，若希望在競爭力上超越別人，就須依賴「整合」的能力，其中包括組織內外的整合、全國上下整合，甚至全球資源與知能的整合。問題是管理觀念日新月異，經營者每天被提醒應注意的事太多了：例如企業應「行銷導向」；管理者應追求「多贏」；應長於溝通、聆聽、說服；應激發同仁潛力、公平分配成果；高階主管應有能力分析研判多元而複雜的資訊，並避免被不實的資訊蒙蔽、提高組織的執行力等。觀念或注意事項太多，難免備多力分，甚至掛一漏萬。所以更須善用系統性的架構，以執簡馭繁，掌握各種主張的共同性，並累積成一更完整、更全面的思想體系。「六大管理元素」的整合，即提供這樣的架構。整合，原本就是管理工作的核心，整合的對象包括組織內外的各種人員與機構，而整合的標的，則是所謂的「六大管理元素」。這六大管理元素，其實也都是社會科學各領域所研究與探討的重點，分別是「目標與價值前提」、「環境認知與事實前提」、「決策與行動」、「創價流程」、「能力與知識」，以及「有形與無形資源」。 因此，組織所有的領導、激勵、監督，其實都是在努力結合組織與人員所擁有的六大管理元素，其中種種運作方法，也都屬於「整合」的範疇。這個架構也適用於經營策略，策略原本就是要在顧客、供應商、資金提供者、技術提供者、人才等之間，進行最佳的組合，一方面要獲得他們的資源與知能，一方面也要設法滿足他們的目標，結合「投入－產出」，或「生產要素」與「顧客滿足」這兩端的，則是企業的創價流程。經由創價流程，運用來自多方面的資源、知能與資訊，再經由合理的成果分配，以滿足各方參與者的長期或短期目標。管理理論或實務上的建議，千變萬化，但大致皆不出此六大管理元素的範圍。依此架構，進行解析，不僅有助學習與內化，更可發揮觸類旁通的效果，讓管理者在紛亂的經營環境中理清頭緒，做出最佳決策，企業和整體社會的效能也會更好。
#@1@#管理工作中需要經常制定決策。決策既是管理者重要的功能，也是其權責之所繫。一般在管理學理中，通常將決策過程描述為以下簡要步驟：界定問題，構思解決方案，針對各個備選方案，評估利弊得失，然後依據目標的要求，選擇最有利的方案。然而，實務上的決策其實複雜得多。因為決策通常會牽涉到許多人或許多單位，甚至還包括外部的組織在內。決策當事人的主要目的，就是希望這些單位或組織在決策與行動上，能協助他完成本身的任務；或與他配合，以有效執行共同的任務。換言之，由於決策當事人本身並未充分掌握任務所需的資源，或雙方（或各方）在流程上必須互相銜接，因此，他的決策與其他單位的決策之間，就出現了整合的需要。在這種情況下，決策當事人所必須滿足的，除了本身的任務目標之外，其實還應包括了其他相關單位的多重目標。另方面，決策當事人也可以藉由決策過程，設法獲得這些單位的支持，甚至可以統籌運用它們的資源、資訊、知能等，使本身任務能更有效的達成。換言之，決策通常不只是在本身所能掌控的範圍內進行，而是必須考慮到其他人或其他單位的決策情境，決策當事人要做的其實是「各方決策的整合」，使各方目標至少都能獲得局部的滿足，而由於能協助各方達成其目標，因此各方也樂意在決策與行動上與之合作配合，甚至將本身的資源與知能確實投入此一行動方案之中。由於整合的工作經常與其他單位或外部組織有關，因此可以進一步將「整合」定義為：「在各方之多重目標、多種限制條件下，運用各方資源與資訊，為需要合作的各方解決問題，並提出各方皆可接受之方案，使各方依此方案採取行動，並獲致多贏的結果」。在實務上看到許多決策無法推動，就是因為在決策過程中，「整合」的工作未能徹底，未考慮到某些單位或組織真正重視的目標，因而也未得到他們在決策行動或資源上的確實承諾。換言之，單位間不能配合，其實是尚未出現可以為各單位解決內部問題的方案。在大型組織中，有些主管的本位主義過高，甚至被大家公認為「自私自利」，主要原因之一即是他們在努力達成自己單位目標的過程中，往往完全不顧其他單位的立場，或犧牲別人的目標。這種行為所帶來的「成就」，事實上難以長久，而更高階的主管，也應注意防範旗下各級單位間出現這些違反整合原則的行事模式。簡言之，決策當事人在瞭解各方目標及所能貢獻的潛在資源之後，能提出具有創意的方案，令各方感到其目標已受到關注或部分達成，其決策的整合才算是成功。
#@1@#「整合」不僅是管理的核心觀念，在個人方面，也不可忽視內在的整合。社會需要整合，不同組織之間，或同一組織之內的各單位也都需要整合，此一道理，已廣為大家所瞭解與接受。若深入想一想，「自己」其實也是一個需要努力去整合的對象。先談人生目標與價值觀念。我們的努力方向與行事風格，當然受自己人生目標與價值觀念的影響。可是人生目標不只一項，彼此之間難免存在衝突；而每一個人從不同來源或不同人生階段所形成的價值觀念，互相也極不一致，這些都會對我們的言行造成影響。由於內在的目標衝突、價值觀念不一致，常導致作法或言行之間的矛盾。外人眼中的「言行不一」甚至「顛三倒四」；自己對過去甚至不久前的言行感到後悔，都顯示出自己在價值觀念方面的整合程度不足。宗教或各種修身養性的方法，目的之一即是希望能協助我們整合自己的價值觀念；倫理教育中，經由個案研討，讓學生有機會反省、檢視自己的價值定位與取向為何，藉由整合的途徑，有助於建立一個較為完整的自我價值體系。 除了目標與價值觀，我們從各方所得到的資訊，或所謂對外界環境的認知，也極不一致，因此也需要整合。換言之，無論是經濟的消長、產業的前景，還是某些人物的能力與操守，我們都會從各方面得到一些印象或資訊。這些資訊往往並不完整，也未必全然正確，甚至互相矛盾，但卻也有不少參考價值。若不刻意整合自己的這些「環境認知」，則決策時所依據的資訊必然既不完整也不一致，甚至可能因資訊過於混雜，無從參考，其決策之品質自然難以提升。因此，我們應該養成習慣，隨時掌握機會來整合這些資訊，並針對其間的矛盾，設法加以驗證澄清，使自己對環境的認知，日趨完整與正確。
#@1@#近年來職場競爭日益激烈，「個人競爭力」已成為備受重視的議題。事實上，所謂「個人競爭力」，除了建構網絡關係與創造形象等外在作為，其核心還是來自每個人的自我成長，而且自我成長才是真正能為組織、為社會創造價值的基礎。自我成長不僅是年輕人的事，更是每個人一生都要努力追求的志業。所不同者在於，年長者之知能有其僵固性，選擇的空間相對狹窄，通常應在過去所建立的基礎上力求精進；年輕人可塑性大，未來的人生長遠且充滿了無限的可能，因此「策略」或「重點的選擇」更形重要。在自我成長過程中若缺乏策略思維，則可能備多力分，未必能形成本身的特色與優勢，其道理和企業的策略制定十分接近。首先，必須先瞭解世界的各種趨勢，例如：產業的消長、全球化所造成的國際競合規則的改變、各種知能因科技發展而形成的互補與替代關係等。然後針對這些，選擇自我的成長方向，以塑造本身未來的定位。其次是思考自己在所處組織中未來的角色空間。個人的才華，唯有與組織密切結合，才能有所發揮。例如，自己未來應朝「專業職」或是「管理職」發展？自己所擁有的知能在此一組織中是否有發揮的機會？本身知能的成長方向應如何配合組織未來的策略重點？並應更進一步檢視：本身知能應如何發展，才能與上級以及同仁產生良好的互補作用。易言之，個人可以從「整合」觀點思考其在組織中應如何成長，亦即針對組織的策略需要，以及其他人知能與角色不足之處，為自己將來在組織中的潛在貢獻，找出定位，讓自己在組織中成為不可或缺的關鍵人物。此外，也應配合自己的價值觀與人生目標，選擇值得長期貢獻的組織，或配合組織及工作性質，來調整自己的價值觀或目標。隨著個人角色的拓展，整合能力也益形重要，而整合能力更需要長期養成。整合的第一步就是要學會觀察體會組織中，各級長官或同仁的目標、價值、性向、知能，以及在分權、授權、責任擔當等方面的作風，然後再以無私、為組織創造價值的立場，與大家逐漸建立互信、互惠的合作關係。其過程中的察言觀色、溝通、協調、談判、各方目標的妥協、創意方案的提出，以及公私立場之分寸拿捏等，都是任何管理者一生都無法修畢的課題。整合的第二步是經由自省，深切瞭解自己在各方面有何不足，再據以界定或調整本身的「知能成長」策略。若本身知能成長有不易跨越的障礙，則應設法在組織中找尋合作聯盟的伙伴，例如，找到與自己互補的長官、同仁或部屬。這種合作或聯盟，當然還是以提升自己完成組織所賦予之目標為首要考量。
#@1@#2005年2月美國前總統柯林頓來台演說中，特別指出「從一個互賴的世界（interdependent world），進展到一個更為整合的世界（integrated world）」之重要性。事實上，人類社會與組織的存在與運作，關鍵就在於「因互賴而需要整合，經由整合而達到多贏的結果」。不論是在企業或組織層次，在國家的層次，甚至國際的層次，管理工作的重點皆在於整合。然而，許多人在運作政治層面的「整合」時，往往將重點放在「利益交換」與「成果分配」上，卻忽略了整合之最終目的－價值創造。殊不知整合之後若無實際的價值創造，則結果往往只是價值的重分配，產生「剝削」某些人，以滿足另外一些人的現象，這種作法將永遠無法達到「多贏」的局面，而且也不可能增加國家社會的整體福祉，只是徒增社會不安定的因素。若將此一觀念移至企業經營層面思考，即十分清楚。在市場經濟中經營企業，管理者必須將所有從內外各方所收集到的資源、知能、資訊等，整合成統一的策略，善用於產銷流程之中，將它們轉化為能夠滿足市場需要的產品或服務，再經由交易向顧客換取資源。易言之，顧客也是企業必須整合的對象，當顧客因滿意而持續投入的資源（顧客所支付的價款轉換為企業之營收），正是企業用以確保各方投入的主要憑藉。因此，創價流程以及組織為顧客所創造的價值，是企業存活的關鍵，也是整合過程中不可或缺的因素。
