一家成立才剛滿7年，公司員工只有70人的IC設計公司，卻能以195元的高價掛牌；而且，在上櫃的第4個交易日，股價超越了聯發科，成為新一代的IC設計股王，它的名字就叫做「台灣類比科技」。與立錡、致新同樣從事類比IC設計的台灣類比科技，為何股價能一飛沖天？不少法人預估今年類比科每股盈餘可望超過12元，甚至還有分析師預測，類比科有可能擊敗聯發科成為新一代的IC設計股王。這家後勢看漲的小公司，成立之初曾因產品策略錯誤，一度面臨解散危機，針對類比科從創立至今戲劇性的起伏，本刊特專訪創辦人兼總經理劉紹宗，描述公司如何脫離廝殺的紅海，找到獲利的藍海。以下是專訪紀要。
#@1@#本刊記者問(以下簡稱問)：類比科上櫃第一天就擊敗立錡、致新等眾多類比IC同業，股價緊追台灣IC設計龍頭聯發科。你的感覺如何？劉紹宗答(以下簡稱答)：很緊張，也很惶恐。類比科是一家小公司，一上櫃就成了焦點，讓我實在很不習慣。相較於聯發科，我想類比科還有很大的成長空間，畢竟台灣的類比IC占全球市場的比例還只是小兒科，台灣絕大部分的類比IC仍靠國外進口。聯發科可以拿下全球光儲存晶片超過5成以上的市占率，但是，台灣整個類比IC佔全球的市占率也不過是1％；如果，向聯發科看齊，以全球市場的5成作為目標，台灣的類比IC產業，至少就有50倍的成長空間。問：你就是因為考量到類比IC的成長空間，因而成立了類比科嗎？ 答：可以這麼說。1996年我應老同事前揚智老總吳欽智邀約，回台灣擔任顧問的工作。當時，我就已經開始注意類比IC這塊市場；因為，拿起主機板一看，除了中央處理器、晶片組等幾顆大晶片是數位IC之外，其他滿滿的小晶片，幾乎都是類比IC，而且，幾乎都是從國外進口，我認為有機會。於是，藉由在清華大學開課，結識了一些類比IC的專家如副總李深地，在1999年集資了900萬元，成立了類比科。問：如你描繪類比IC的市場潛力大。那麼，類比科一切入市場時，就應有不錯的表現？答：答案當然是否定的；原因是：市場瞄準錯誤。因為，當時台灣已經是全球最大的主機板生產基地；因此，類比科很自然地選擇了主機板上使用的類比IC，作為公司第一項產品。記得，那個時候花了6個月的時間，我們開發出應用在主機板上的直交流(AC/DC)整流器，算是台灣第一家推出的業者，比崇貿還要早。剛開始我們是一家小公司，沒知名度；但是，和德州儀器(TI)等大廠競爭，仍具有價格優勢。不過，隨著同業不斷加入，市場陷入熾烈價格戰；雖有收入，卻 明顯地入不敷出。不到一年，900萬的資本額就被燒光了；團隊也開始動搖，一年之內，走的走、散的散。問：之後，如何挽救頹勢？答：幸好當時有李深地、鄭滄鑫等創業夥伴力挺，一方面撙節支出，另一方面跟親友們借來了將近3,000萬的資金應急，如此，才讓類比科暫時存活下來。
#@1@#這時，經營團隊也開始思考：如果繼續跟同業打價格戰，類比科一點勝算也沒有。因此，我們決定退出主流戰場，切入利基市場，力圖創造成功的「藍海策略」。其實，IC設計公司人才是必要的條件；但是，領導者的眼光，更是致勝關鍵；因為，作什麼IC才能賺錢，必須靠領導者的智慧判斷。這段時間，我觀察了從美國、台灣到大陸的IC設計歷史，發現了一套「產品周期時鐘理論」。就是以電子產品的生命周期來觀察IC設計的商機。如果，我們以1天的24小時作比喻，絕大部分的美國公司都會選擇凌晨3時到4時的萌芽期產品進行開發，處於這個時段開發的產品，具有技術門檻高、風險大、但競爭者少，利潤也高的特性。台灣的企業通常選擇中午12時的量產型產品。這些產品，競爭者多、風險低、但利潤也變薄了；至於，中國大陸的業者則選擇下午3時到4時的成熟型產品，這些產品因為市場成熟、競爭者太多，雖然利潤低，但對於技術能力低的大陸業者而言，也得硬著頭皮去做。從這個時鐘理論裡，類比科必須走出台灣業者慣用的日正當中策略，而應去尋找上午9時，太陽才剛讓人感覺溫暖的產品。因為，這塊市場的技術門檻依舊很高，但風險卻已經降低不少，利潤也相對比其他台灣業者高出許多。明定策略後，接下來就是執行面的問題了。在2001年聯友與達碁的合併案成立後，讓類比科看到了曙光，進而順利拿下友達的訂單，從此翻身。
#@1@#問：拿下友達的訂單，是類比科重大轉折；請詳述這段過程。答：聯友跟達碁合併之後，取的英文名字叫做AU；我突然想到在國中、高中的化學課本裡，AU代表著「金」的化學符號，似乎隱含著發財的意義。當時，台灣所有的類比IC廠商，幾乎都把力氣放到個人電腦身上，根本沒人發現面板這塊潛力十足的市場，但是我們看到了；因此，我們把所有的人力、資源，集中拿來開發LCD面板用的電源管理IC。恰好聯友與達碁剛合併，為了提高合併效益，新團隊積極找尋降低成本的方式，其中一項就是增加對本地零件的採購；國外廠商居高不下的售價，成了類比科切入的良機。剛開始採用本地IC設計業者的產品，友達心裡有些毛毛的；平常，一項IC產品只要半年就可以通過驗證，但是，因為類比科是一家本土的小公司；所以，必須花比別人多1倍的時間證明自己的能力。經過整整1年，連續4次、每次3個月不眠不休的產品測試驗證，只要有任何問題，上從總經理、下到工程師，隨叫隨到的技術服務品質，終於讓友達下了第一張訂單。我永遠記得2001年的聖誕夜，類比科第一次出貨1萬5千顆電源管理IC給友達時，同事們眼淚都流了下來。靠著拿下友達的訂單，我們終於證明實力足以媲美國際大廠；有了友達的背書，隨後幾年，我們一路拿下了華映、廣輝以及奇美、元太以及統寶等其他面板廠的訂單。問：從財報中觀察，後來友達的母公司明基，還成了占類比科股權約2成的大股東，當初為何沒有讓李焜耀的明基入主呢？答：機緣巧合吧，因為我在揚智的時候，跟明基都屬於宏碁集團，因此跟KY（李焜耀的英文名字）有幾面之緣。隨著類比科的產品打入友達的供應商，我記得在2001年吧，突然有一天我接到KY的電話，說要找我談談入主的事情。雖然，當時的類比科很需要資金，KY提出買下超過5成以上股權入主的條件很誘人，但我跟創業團隊討論之後，大家都認為公司前景好，根本不需要讓人入主，大家也都不想只當一個專業經理人替人打工。此外我也擔心，當KY入主之後，身上背著友達的關係企業的背景，可能會限制類比科與奇美、華映等業者的生意機會。但最後KY還是以明基旗下投資公司的名義，買下我們約2成的股權，成為策略性股東。
#@1@#今天我們雖然沒有成為明基友達集團的子公司，但隨著類比科上櫃之後，我想當年的這項投資案，對KY來說，至少都有4、50倍的報酬率。問：在同業看到類比科1年可以賺進超過1個資本額，也準備爭食1杯羹後，會擔心外在競爭將日漸加劇嗎？答：IC設計絕對有競爭的問題，因為其他人不是傻瓜，沒有一個市場是可以獨霸的。但是要維持領先局面，就要隨時隨地做好自己份內的工作。就以目前我們和友達的合作關係來說，當別的競爭者準備拿出產品讓友達測試驗證的時候，類比科不但已經開始與友達規畫明年度的新產品，更提早替客戶設計更多整合性的IC，以利降低成本。一般而言，類比科在面板電源管理IC的技術，至少領先國內同業18到20個月。到了同業可以和我們競爭時，價格應只有目前的1/10，我們早就退出這個微利市場。 問：除了國內的殺價競爭外，看到類比科的坐大，國際大廠應該也會祭出攻擊策略吧，類比科如何因應？答：台灣已經是全世界主要的面板製造基地，可是包括德州儀器等國際大廠，卻始終優先考慮日韓等國的客戶，幾乎不願意替台灣面板廠量身訂做新產品，這就是類比科今天能夠擊敗MAXIM，奪下台灣面板用類比IC市占率第一的原因。而且，類比科不但在價格、品質、穩定度、服務上要比同業好，更重要的是，我們提供整合性服務，即我們的服務必須早客戶一步，舉例而言，當客戶還沒想到要整合哪幾顆IC，以降低成本時，我們就要先替客戶規畫好，這樣才能維持競爭力。
#@1@#問：你如何看待類比科的未來？能擺脫IC設計業一代拳王的宿命嗎？答：如果光靠面板以及數位相機用的電源管理IC兩大市場，我想未來兩年類比科的營收，應可維持大約8成左右的成長，獲利也有目前的水準。未來，我看好車用電子、全球衛星定位系統、液晶電視使用的高階 Audio IC；但跨入這些市場，就必須與德儀、飛利浦、意法半導體等國際大廠競爭；現在，我們也已經成立研發團隊，陸續朝這些新市場挺進。台灣的類比IC產業，其實有台灣電子代工廠支持，加上仍未出現市場獨大的廠商，全球最大的類比IC業者德州儀器，市占率也不過13％，台商廠商只要動作夠快，從國際大廠的手中搶下訂單；也許就有機會擺脫一代拳王的宿命。
