從事經營諮詢業務迄今將近15年，回想當初，多數業務都是以支援企業制定經營策略為中心而展開。面對製造業、服務業、流通業、金融業等產業的大型企業，我的目標很明確──為其制定具有絕對競爭力的策略。我們竭盡所能提供企業最佳的策略規畫，協助企業提升其競爭力，能夠確實達到這個目標的例子雖說不少，但是，還是存在策略無法真正落實的例子。這些沒有結果、令人感到遺憾的例子，為何會發生呢？
#@1@#為何耗費了大量時間，卻未能達到預期效果？我試著從客觀角度分析這些例子，終於發現問題所在。員工或管理階層未能充分理解策略的意義、內部員工打從心底抗拒改變的想法，都是導致策略執行失敗的原因。然而，現在想來，第一線現場人員對於策略的認同感、執行程度，才是能否產生結果的最大關鍵所在。回顧成功案例，發現處於策略執行的現場員工，無不具有強烈的當事者意識。若是同意我方的提議，便立即痛快應允；遇到存有不同意見時，雙方就徹底展開建設性討論。一旦對策略的方向達成一致，隨即做出必要的準備，然後執行到底。當然，在結果出來之前，嘗試錯誤在所難免。但是強烈的責任感告訴他們︰「執行已經決定的策略，能否成功的關鍵取決於我們自己」。他們具備靈活的思考與堅韌的執行力，經常自發性組織討論研究會，步步為營，腳踏實地向前邁進。所謂策略，不過是假說而已。將策略具體融入戰術，在執行過程中檢驗、修正軌道，堅持到底達到成功，正是經營的核心本質。然而，這裡所謂理所當然的事情，實際操作中卻是困難重重。在此我不得不遺憾的透露並檢視那些未能成功的案例，現場當事者意識薄弱、回避公司內存在的對立及摩擦、從不展開具有實質意義的討論、一味沈溺企業過去的成功，不能敞開心扉，接受新的思維方式諸如此類的原因，不計其數。對於企業經營而言，競爭策略和領導的決策權同樣都很重要。然而，根據我15年諮詢顧問生涯得出的結論看來，實現策略的當事者在現場所具有的力量，簡而言之就是「現場力」，才是企業最大的競爭力所在。
#@1@#在現今全球化的經營環境之中，究竟什麼才是強大的企業？是獲利性高的公司，還是應該從資本主義的角度切入，以股價的高低來判斷一個公司的強弱？還是依據品牌價值的高低來判定企業的強弱？那顧客滿足度高的公司呢？有人認為，那些熱中於開發，能夠提供獨特產品及服務的企業才稱得上強大；但也有人認為，只有讓每位員工都充分發揮實力，才是真正強大的企業。由不同的角度切入分析，「強大企業」的定義和指標必然隨之變化。然而，在此需注意的是，上文中列舉的，諸如獲利性、股價、顧客滿足度、品牌價值等要素，都是以企業經營活動的「結果」作為測定指標，這些指標並不代表企業的「實體」。換個說法，這樣的指標是企業運作所產生的結果，充其量不過是個「影子」而已。僅由「影子」的部分來斷定企業本身的強弱，有過於武斷之虞。我們不該聚焦於「虛影」，應該將目光指向虛影背後的「實體」──企業，才是打造強大企業的第一步。
#@1@#所謂「強大企業」，就是具有「高經營品質的企業」。一直以來，不短視於眼前之小利與業績，而以構築競爭力為宗旨，進而獲得成功的企業，才是真正高經營品質，優秀的企業。競爭策略的品質：為了拉大與其他同業間的距離，創造企業自身的優勢與競爭力，毫無疑問的，競爭策略的品質具有至關重要的影響力。企業必需獨具特色，與眾不同。而經營品質對於策略規劃，創造出其他公司沒有的獨特價值的影響甚大。執行的品質：即使擁有卓越的競爭策略，倘若無法執行，不能產生效果，則完全沒有意義。如果沒有速戰速決，勇於實踐的執行力，策略終將以畫餅充饑的結局收場。對於執行，筆者將其定義為執行策略的組織能力，而執行中包含的組織能力，正是所謂的現場力。領導人的品質：領導人如同掌舵者，對於企業中長期的經營方向，有著深遠的影響。卓越的領導人才能夠大幅提升組織內的各項能力，使企業的理想與競爭策略及執行力相結合。上述3大要素，互相交織，盤根錯節，缺一不可，只有3大要素相互結合，才能發揮最大作用，使企業發揮無限潛力的可能性。
#@1@#在供過於求的時代，只要跟著大企業的腳步，模仿他們的競爭策略，就能獲得一定程度的業績。也就是說，追求獨立性、差別化的誘因及必要性都不高。然而，在市場日益成熟，全球化競爭愈發激烈之下，獨樹一幟，構築其他公司所沒有的優勢，對企業而言，具有相當大的意義。當代經營策略大師麥可．波特（Michael Porter）認為，企業欲在競爭中占據優勢地位，只需具備3大基本策略──成本控管策略、差異化策略和集中策略。成本控管策略，是指透過規模經濟效益大量生產進而降低成本，及達到效率化的方式，確保成本方面具有壓倒性優勢的策略。在品質、機能與其他公司差異不大之下，壓倒性的成本競爭力自然成為致勝的關鍵。差異化策略是指全力以赴追求競爭對手所沒有的，獨特產品絕對價值的策略，也就是以獨自性、獨創性為核心的競爭策略。而集中化是指經營資源有限的中小型企業，若是能夠專注於自身的強項，將有限的資源做最佳的配置，就能在該領域中發揮所長，成為占據一方的領導品牌。而現在市場中業績卓越的強大企業，無不具備所向披靡的競爭策略。豐田汽車在國內市場占據絕對性優勢之後，便將市場擴展至海外。在國外市場成長有限的情況下，海外市場的開拓對於企業之成長及獲利具有相當大的影響。雖然在國內市場已有高40％的市占率，但銷售量卻一直停滯不前。在國內市場成長有限之時，海外銷售卻能以每年400萬輛的速度急速擴大。追根究柢，乃是因為豐田汽車執行全球化成本管控的策略，強化了自身成本優勢所致。由此可見，為構築企業的優勢地位，選擇量身訂作且合理的競爭策略，是構築「強大企業」的必需條件。
#@1@#然而，倘若策略無法落實於執行面，多麼合理與正確的策略都是白費。戈恩就任社長以前的日產汽車就是其中的典型。戈恩提出的復興計畫在執行前已經歷過無數次的討論，也就是說，日產汽車員工應當對於經營內容及方向早已有了全盤性的了解。然而，當時的日產汽車在策略執行方向卻出現了問題。日產汽車當下所面臨的，不是競爭策略的問題，而是執行策略的組織能力，也就是執行力的問題。戈恩發現問題的關鍵所在。於是，接下來他致力於培養員工正確觀念與執行能力，為他們灌輸能量，啟發他們正確執行策略時應有的智慧。由於當時的日產汽車是官僚化的組織，內部充滿了沉溺於過去成功經驗的員工。戈恩大刀闊斧的進行改革，將那些沉溺於過往的員工開除，取而代之的是一群3、40歲，朝氣蓬勃的年輕人。重新設立明確易懂的組織目標，發掘日產汽車的潛在能力。在擁有超凡魅力的領導者──戈恩的眼中看來，能夠產生成果的地方，全部位於日產汽車的現場。他將領導的決策力轉化為現場的動力，終於使日產汽車重現往日風采。「正確執行的重要性」並不侷限於日產汽車這類的製造業。連鎖便利商店業的領導廠商7-11，同樣也具備強大的執行力。若從店鋪的地段選擇、店內所陳列商品的數量，以及價格等方面來看，7-11的勝出簡直匪夷所思。然而，7-11的銷售額就是比其他同業高出30％之多。在便利商店的領域中，每個企業都會執行所謂的POS（Point on Sale；銷售點管理系統）式經營方法。然而，只是單純的收集資料加以整理，無法和銷售產生直接的連結。但是，靈活運用資料，不斷更新店內商品的種類，在陳列方面下工夫，才是便利商店勝出的重要關鍵；簡而言之，「現場的應對力」才是關鍵所在。7-11之所以能夠擁有淩駕於其他便利商店的業績，憑藉的正是卓越的執行力。策略規劃固然重要，但是規劃本身無法確保執行的執行，而策略執行則仰賴於正確的現場執行，這才是現今企業為求勝出，提升競爭力所應努力的目標。準確無誤的策略執行，才是經營的本質。
#@1@#前文曾提及，決定經營品質的3大要素，分別為「競爭策略」、「執行」，以及「領導人」。但對於絕大多數日本企業而言，通常習慣將領導人替換成「理想」，形成「理想」、「競爭策略」、「執行」的經營金字塔。金字塔最頂層的「理想」，是企業經營的最高指導原則，也就是，這個公司為何會存續至今。再往下一層的「競爭策略」決定了這個公司的生產價值。最下方的執行，意味著公司會產生什麼樣的價值。然而，站在企業經營的執行角度看來，這個金字塔的結構並不適當──理想及競爭策略位於上方，執行的存在只是為了「理想」及「競爭策略」的具體化。明顯具有輕視執行的傾向，這也難怪許多企業總是在現場原地打轉了，卻始終無法提升自身的競爭力。實際上，不斷修正企業理想及競爭策略，卻由於無法落實於執行面，因而未能產生結果的企業不計其數。為了徹底解決此一問題，這些企業必須從基本面做起，改變其經營構圖。有鑒於經營執行面的重要，金字塔應倒過來。理想本身對於策略的執行面並沒有實質的幫助。對所有企業而言，正確執行競爭策略的主角，無疑是承擔執行的現場，因此金字塔最上方的應該是執行，也就是現場；企業和經營者的存在，僅僅是從下方支撐現場，支援執行的進行而已。淨利連續12年成長的唐吉訶德（日本著名百貨連鎖集團），有句名言叫做「主權在現」，這句話說明了「企業的主權在於現場」。唐吉訶德社長安田隆夫甚至聲稱：「在現場不能從事有趣工作的店鋪，根本不可能具備商業魅力。在現場無法做到的事情，就委託總裁，或者企業內部來執行吧！」這樣的發言，簡直是逆金字塔經營構圖的完美解釋。連唐吉訶德這麼具有執行力的成功企業，都有「主動發覺自身問題所在，並且立即解決問題，並且發展出強而有力的現場」。反觀那些尚未成功的企業，無一不是光說不練，有時甚至完全忽略這個問題，現場力的提升更是無從談起了。在此我們必須認知到，產生企業價值的現場力才是企業競爭力的泉源。但是，對於那些真正以打造「強大企業」為目標的經營者而言，僅考量到「執行的正確與否」，並非完善的處理方式。時常召開會議，討論改進策略的可行性，以及從外部招聘經驗豐富的優秀人才，如不能同時具備上述兩個條件，那麼企業即使能夠暫時提高業績，也絕對稱不上符合「強大企業」的標準。平心而論，豐田汽車、7-11這些強大企業的共同目標，無一不是堅持正確執行策略。由於顧客、競爭環境與市場的變化，正確的執行也必須隨著改變。今天看來是正確的事情，到了明天，不見得依然正確。因此，正確執行的方法和運作也必須隨時不斷改進，成了「量身訂作」的執行方式。從「維護正確執行」的角度出發，積極改善環境、更換企業的領導人及員工，不惜一切代價堅持「正確執行策略」。只有這樣的企業，才可稱為強大的企業。從逆金字塔的角度思考經營模式，只有同時堅持正確執行與策略，才是競爭力的本質。
