過去50年來，除非你昏迷不醒，否則一定會發現自己活在「服務經濟」（Service Economy）的世界裡。人們以麥當勞等速食為早餐、搭乘大眾運輸工具上班、透過手機聊天、聯絡公司的律師、在當地餐廳午餐、到牙醫診所進行年度牙齒健檢、在附近的分行存錢、下班後到購物中心購物與用餐，並在上床睡覺前，到酒吧去放鬆一天的心情。
#@1@#如果以經濟合作與發展組織（Organisation for Economic Co-operation and Development，OECD）的會員國為例，其成員包括全球已開發的經濟體，如：美國與歐盟，其製造業產值已經掉到國內生產毛額（GDP）的2成以下，相反地，服務業的產值卻升到6成以上。今日消費者期待他們的需要可以得到全盤的滿足，這種產品與服務「一次購足」的方式已日漸普遍。戴爾（DELL）就是看到這一點，在產品愈來愈能提供生活的舒適性與便利性的情況下，企業界逐漸將服務的力量視為競爭力的決勝點。例如，當你買了一部車時，你不只是買了一部用來旅行的工具。你的購買決策可能會考慮到這部車取得車貸與保險的便利性，車上的皮椅是否讓能夠你舒適的駕駛，以及車上是否有電視及衛星導航等配備。當車子需要保養及維修服務時，你在做決定時，就可能考慮到維修服務的速度與便利性。這些都是與汽車產品直接相關的服務。服務無所不在！它就像水或空氣，但是，除非它們消失或質量變糟，我們不會真正感激它們的存在。消費者的抱怨總是比讚美要多，當我們得到滿意的服務，我們視為理所當然，因為這正是我們所購買與期待的。但是，當服務變差，我們會提高音量去質疑自己所受的不當對待。
#@1@#今日的戴爾是全世界40歲以下最富有的人；戴爾公司名列2003年《財星》（Fortune）雜誌全球百大企業第93名，年營收超過450億美元。而且，戴爾電腦是全世界獲利率最高的個人電腦製造商，全球總計共有5萬名員工。戴爾首先質疑電腦零售業者的傳統價格與方式。他有一個空前的想法：與顧客建立直接的關係。在當時，想買電腦的人得自己走進零售商的店面，一旦決定購買，要不你得自己使盡吃奶的力氣把電腦扛回家自己安裝；要不就得付點運費，過幾天就會有人幫你把電腦送來。但是戴爾認為電腦是一種日常用品，他看準這門生意的競爭決勝點是在運送的方式上。因此，他在19歲時就輟學離開德州大學，並透過電話訂購，直接把掛上自有品牌的電腦送給顧客，後來更開放網路訂貨服務。這個方式節省了支付給中盤商的可觀成本，並創造了更有效率的方式。這家公司把重心放在壓低成本上，並將其利益回饋給顧客。這間公司存放著半成品—實際上並未組裝的零組件，然後依據顧客訂貨的要求，才將組裝完成的電腦直接送到顧客手中。在電腦產業的巨人，如IBM與康柏（Compaq）電腦等品牌辨識度更高的大品牌環伺之下，戴爾藉此殺出一條血路。最後這些大品牌也改弦易轍，設立直接的銷售網路，以此和戴爾競爭。
#@1@#戴爾說過：「透過好奇心與尋找新的機會點，我們開創了新的道路。只要有心，一定可以找到讓自己與眾不同的契機。」派恩（B. Joseph Pines）和吉摩爾（James H. Gilmore）在他們具有里程碑意義的重要著作《體驗經濟時代》（The Experience Economy）中指出，為了超越表相，許多公司超越服務與情境，進一步進入體驗的層次。就這個觀點來看，麥當勞提供販賣的，不只是一份餐點。它也會為你的孩子舉辦生日派對，準備插上蠟燭的蛋糕，提供主持人與娛樂活動。而華德．迪士尼（Walt Disney）建造的迪士尼樂園，則是公認提供顧客「體驗」的專家。迪士尼樂園視顧客為貴賓，提供他們歡樂體驗。派恩和吉摩爾認為「體驗」是服務行為中，一種與眾不同的產品。體驗提供了一種可記憶的整體印象，讓人們產生長時間的記憶。要達成這個目標，我們必須激發出運用五種感官的體驗，因此我們將需要高度技巧的服務提供者：他可以視個≠別顧客的需要、回應與行為的特徵，隨機應變地轉化他的服務方式。一個最好的例子是國際連鎖的麗池飯店（Ritz Carlton Hotel），它以擅長收集以及記憶顧客的個別偏好而聞名。我有一位朋友經常旅行，他在亞洲某個城市住過麗池飯店，並在那裡點過蘋果汁。2年後，當他在美國又選擇麗池飯店過夜時，他很驚訝地看到房間的小酒吧裡，擺滿了一罐又一罐的蘋果汁。我經常造訪香港的同一家旅館，不管何時入住，接待人員都會機械性地歡迎我：「午安，歡迎大駕光臨。」在我回應之前，住房手續已經完成，同時把鑰匙交給我。我只需要在住房卡的最末端簽名，並且遞出我的信用卡。所有我的特殊需求與喜好，都已經鉅細靡遺地羅列在接待人員的電腦主機裡：我會被分到一個位於高樓層、裡面放了加大床舖的非吸菸房間，從來沒有出錯過。有時，我會設法和接待人員稍微閒話家常一下：「嗯，現在誰在吧台演奏？」「您可以問門房。祝您愉快。」我在曼谷的體驗剛好相反。我才一下計程車，我熟悉的那家旅館的門房就會叫出我的名字，急著跑過來幫我提行李。然後，衣著整潔入時的接待人員會給我一個連冰山都會化掉的熱誠微笑，並十分禮貌地請我填寫自己的住房卡。「對不起，郭先生，請您填一下住家地址與護照號碼。」「但是，我已經是老顧客了！你們應該有我的資料了啊！」「對不起，先生。」他微笑地表達歉意，露出更多潔白的牙齒。等我一進房間，就發現床的規格不對，不是King Size大尺碼。「對不起，郭先生，我們旅館今天客滿了。明天請打電話給我們，我們將幫您換房間。」「但我一個月前就預約了！」「對不起，先生。」我幾乎可以從內線電話聽到他無聲的微笑。香港的旅館不但效率好，而且永遠正確無誤地符合我的需求。但是，我的個人感受卻只是幾百個旅客中面目模糊的其中一個，被按規定送上自動化服務流程，這其中沒有人類的情感交流。整個流程合乎應有的水準，但是服務的態度卻有瑕疵。
#@1@#另一方面，曼谷的旅館熱誠十足，但卻無法滿足我的具體要求。整體的服務態度雖沒有瑕疵，但是流程卻沒有達到應有的水準。我在這兩家不同旅館的體驗，包括了：有形的服務：位於高層樓、加大的床與不吸菸的房間。無形的服務：殷勤、高水準的員工，在服務中表現出溫和與情感交流的層次。每一項體驗皆由有形與無形的因素組成，其中包括了產品、過程以及人員。今日的顧客要求的是一種「在服務傳遞的過程中，包含所有顧客接觸點所組合成的體驗」。這些接觸必須是前後一致的，並且能夠超出顧客的需要：它們能滿足顧客在視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺等五種感官上的需求。無形因素則構成情境與體驗的差別。情境是指一整組的服務，以符合顧客多樣化的相關需求。一家影印店不會只提供影印文件的服務，也會把服務項目延伸到為顧客文件設計文件版型，甚至提供將文件寄送至指定地點的服務。但是，若要創造出服務「體驗」，這份文件可能會被放在一個精心設計的紙箱中送達，並在紙箱上寫著「XX影印，最佳品質」，讓顧客對它們的誠信與品質產生信賴。更進一步的是影印公司的服務人員會親自打電話向你確認東西是否正確送到，以表達他關心與在乎的態度。航空公司從前在競爭時的主要內容，是哪一家公司可以提供最好的機艙內服務體驗：美食（味覺）、迷人而殷勤的服務人員（視覺與感受）、可以後仰的舒適座椅（觸覺）、多樣化的視聽娛樂選擇（視覺與聽覺），以及設計師品牌的香氣（嗅覺）。但是，這種機艙內服務已經水平化了，任何提供全套服務的航空公司，倘若不能與競爭對手所提供的服務較量，就會威脅到自身的生存。航空公司現在了解到，顧客的體驗與彼此的接觸，並不只在機艙內，而是從潛在的顧客決定訂票開始，一直持續到航程結束後的服務，如行李提領等。因此，下一個戰場包括了網路購票服務、預先劃位、機場外即可辦理登機手續、豪華的機場接送服務、華麗的迎賓室，以及更快速的行李提領服務。當服務組織了解服務體驗的內涵，他們的顧客服務範圍將擴大，層次也將提升。
#@1@#作者：喬治T.K.郭（George T.k. Quek）譯者：黃詩芬出版社：雅書堂出版日期：2006年9月
