9月底的一個下午，在台北101大樓的47樓，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）台灣分公司董事暨總經理林紹婷，站在辦公室裡偌大的玻璃窗前；在併購潮席捲全球產業之際，此刻，她的腦子裡想著的正是某一家企業的併購方案。
#@1@#位處世界第一高樓的麥肯錫，這個全球最具聲望的企管顧問公司不僅不斷挑戰本身的極限，同時，也協助它的客戶突破成長瓶頸。在台灣，麥肯錫對自己如此的高期許，已落在35歲的林紹婷肩上；而併購，幾乎已成了她面對客戶成長需求的主修課程。一直以來，麥肯錫台灣分公司是以服務金融界和科技界為主，而林紹婷的專長在於高科技產業。她說，每隔幾年就有客戶對於某些問題特別關心；這也顯示企業發展的過程裡，所面臨的問題都很類似。她說：「例如前幾年許多大廠一直探討的是『品牌』的議題，思考著如何變成下一個三星（Samsung）等；最近關切的則是如何成長，以及企業併購。」成長，本來就不容易；對於有企圖心的大廠，每年都在挑戰更高的營收和獲利，想要年年成長，更是困難。
#@1@#近來，不只一家客戶將持續成長的難題帶來麥肯錫，期待得到答案。當成長已經是難以攀登的目標，究竟，是要買下一家公司比較有效，還是，把自己賣給別人比較正確？林紹婷觀察，隨著企業成長需求，併購的重要性與日俱增。「有些客戶已經慢慢發現：併購甚至是企業成長唯一的一條路。」她指出。「企業併購是需要學習的，它會愈做愈好。」林紹婷說。所以，她建議，「若企業從未有併購的經驗，要把第一次的買賣（deal）在內部建立一個機制，每次併購就可以把上次所學到的精髓拿出來應用。」「為什麼想要買這家公司？」當客戶提出想要「娶」某家公司時，麥肯錫會先問清真正原因。即使這是重大的併購局面，客戶卻未必能提出客觀意見，所以，回答的很可能是：「這家公司的名聲很好」，或是「我跟他們老闆很熟」，甚至是「市場傳聞有些人想買它，我可以先下手為強。」等等。
#@1@#令人難以置信的是，麥肯錫時常扮演潑冷水的角色；經過一番研究與分析之後告訴客戶：這家公司，真的不是你應該買的。「放棄一個決定，也是決定，」林紹婷說。併購前必須先想清楚，買下這家公司的目的，跟現在發展的策略是否做結合。其實，併購的程序應該先確立公司要往哪個方向成長；接下來，再依據這個方向篩選對象；最後，鎖定一家公司進行合併。然而，台灣企業的併購程序有時在邏輯上是倒過來的。有些企業主一聽到有人要買或賣其他公司，心情受到影響，絞盡腦汁要去買這家公司，把併購的需求合理化，可能導致一個錯誤的選擇。為了說服客戶，林紹婷站在客戶的立場，回到思考的原點。舉例來說，許多高科技大廠認為車用電子是下一個成長動能；企業主一方面觀察車用電子的最新動態，一方面向麥肯錫求援：要用什麼方式才能跨入車用電子市場？藉著買某家公司，可以達到成長的目標嗎？這時，麥肯錫的客戶服務總監（Director of client services）或專案總監就會在很短的時間內，召集研究小組開始啟動這個專案的執行。為了提供客戶完整的資訊，麥肯錫的電子資料庫及相關的研究資源，可迅速找出大型企業跨入車用電子的研究。其中，訪談客戶更是重要關鍵過程，每一個問題，都可能影響日後的決策結果，這些問題包括是否一定要靠併購，企業發展才能達成目標？可否採用策略夥伴的方式，不見得一定要買？如果供應鏈很長，如果找到第一或第二大車廠有某種製造技術，也許可藉由授權得到所要的技術？林紹婷解釋，首先要確定的是，車用電子是否一定是這家公司要走的路。第二個階段是，若非併購不可，該跨入車用電子的哪一部分？是要買下感應器、全球定位系統（GPS），還是控制引擎IC等，這些種種，都要再做更仔細的評估。假設結果是必須併購GPS的廠商，最基礎的分析是先把全世界會做GPS的廠商都找出來，再針對要做實體勘查的廠商，充分了解這家公司的研發團隊、技術、財務、體質等，協助客戶找到最合適的對象，這樣的併購才有意義。「麥肯錫常和客戶說：『針對你所處的產業，沒有人會比你更懂』。」林紹婷進一步強調，「麥肯錫不會把自己裝老大，而是取得信任；以麥肯錫發展的思維和工具說服客戶。」
