1991年，約翰．伍德（John Wood）還是微軟一顆耀眼的明日之星，負責開發大中國市場的業務部門。8年後，35歲、正值事業顛峰的約翰毅然離開微軟，以創業家的實力，運用微軟的商業實務運作的技巧，經營「閱讀空間」組織。6年間，該組織在亞洲建立2000多所學校和圖書館，捐出100萬冊書籍，提供1700筆女童獎學金，服務範圍擴及亞、非地區，創造出令人大開眼界的成果。約翰說：「我並未計畫人生要這樣過－－辭去工作、和親愛女友分手，為一生要租屋煩惱……我被直接的渴望驅使行動，在人生的第40年，我很幸運知道自己是誰，『我是什麼』已經和以往有重大的不同。」作者特別的創業歷程，包括了1/3商業傳奇，1/3世界遊記，1/3人生故事，更寫成了一本100％的精采好書。
#@1@#我在微軟的收穫，絕大部分是來自公司第二把交椅史帝夫．巴爾莫。比爾的風頭最健，史帝夫卻是公司成功的關鍵。比爾是一位科學技術人員，史帝夫則是商人，任何一家成功的科技公司，都需要這兩種人的合作。不論是在工作、飲食、呼吸，甚至睡覺，史帝夫都在思考目標。就像一隻緊咬玩具不放的狗，急躁地專注在業務上，不允許任何會讓他在工作上分心的事。我在創立「閱讀空間」，苦思自己如何與千百個其他非營利機構有所分野時，就一直要求自己務必做到史帝夫的專注。我和史帝夫共事期間最有意思的一件事，發生在1996年初他前往亞太地區考察的時候。身為該地區的行銷總監，我參與了他一週行程中所有的會議。第一站，是在馬來西亞的吉隆坡檢討全東南亞子公司業務，越南團隊被選中首先在會議中報告。越南是公司全新的版圖，當地的子公司則面對著強大的挑戰：盜版率令人無法置信地高，幾乎達到99％。估算合法版本的銷售量，因此要比計算非法版本容易得多。當地的負責人處境極其困難，光是要說服一家公司或個人支付300美元，合法使用微軟辦公室套裝軟體，就幾乎是不可能的任務，因為當地的盜版品只賣不到1美元。說服越南消費者購買合法版本的活動，幾乎沒有效益可言。創建的第一年，越南子公司距離總收入預算因此極其遙遠。我很擔心，這將成為「任人宰割」的會議。史帝夫連聽完結果的耐心都沒有，馬上告訴越南的團隊：「我讀到的所有報告都告訴我，許多外國公司正在越南投資。所以，放棄越南消費者買不起這些產品的藉口，把重心轉向在越南設立子公司的跨國公司。他們買得起合法版本。」「為什麼你們不銷售給硯殼石油？或英國石油？他們在越南都有投資。為什麼不找聯合利華？或本田，或豐田，或現代，或其他的汽車公司？到各大使館索取來自他們國家的大型投資者名單，荷蘭、德國、法國、韓國、日本、美國、加拿大，全都是商務負責人會購買合法軟體的國家。我要你們去拜訪那些大使館，明天－－我離開後就去。」「拿到這些名單後，你們明年的銷售遠景就有指望了。如果這些公司不買帳，就說他們正甘冒被捕的風險。駐派外國的人最不願意碰上的事，就是他們全由公司買單的生活，因為阿姆斯特丹或紐約的總公司發現他們為公司帶來醜聞而中止。」「你們今年的營業額應該要有50萬美元，卻只達成10萬的業績。我期待下一次我們見面時，你們已經和跨國公司達成幾筆大交易。只要每筆10萬，你們就可以達成目標。就這樣！」說完後，他大而肥厚的拳頭打在桌上，使得幾個越南團隊使用的茶杯跳離桌面。這就是典型的巴爾莫，直截了當地切入問題的核心，絲毫不給你時間扯藉口、說場面話。如果團隊提不出解決方法，他會為他們找一個，下達行軍令，要求他們務必達成；如果團隊有更好的方法，很好，隨時提出來。如果這些都沒有，史帝夫會坐在會議室慢慢地腦力激盪。他偏向行動，而非清談。
#@1@#對於目標特別專注，是我希望「閱讀空間」能迎頭趕上微軟文化的第一步。我和不少人聊過他們過去的慈善捐助和偏好，由許多人那兒聽到幾乎相同的看法：「我覺得沮喪，因為我把錢捐給不同的團體，但我根本不知道他們到底完成過什麼事。多年來我持續捐款，卻幾乎沒有機構告訴我任何具體的進展，大多數時候聽到的，都是他們重複要求更多捐款的聲音。」所以，我決定我可以讓「閱讀空間」不同的方法之一，就是經常報告和更新我們已完成的事項。我要告訴他們我們已經做了的事，而不是我們即將要做的事。我要公布具體的事務，比如：已啟用的學校總數、已捐贈的書籍總數、得到獎學金的女性總數……。我把它當成「巴爾莫的試煉」，如果必須向他每季更新報告，我一定得給他進展的實際狀況，否則我必然像微軟的越南團隊一樣，吃不了兜著走。2001年時，我想到一個現在還在使用的主意。在我傳出去的所有電子郵件裡，我把我們已完成的目標放在信件最下方、我的電子簽名檔案裡，有點像CNBC財經電視台螢幕底端的股市行情，不斷在更新數字，比如：約翰．J．伍德「閱讀空間」創立者暨執行長世界自受教育的兒童開始改變www.roomtoread.org「成果是我們的一切。目前我們已新建200所學校，已創立2500多座雙語圖書館，已捐出120萬本書，已有1800多位女孩子得到長期獎學金。加入我們，一起追求教育的普及。」我每天都會向成員強調我們對成果有責任。如果我們一天發出去300封郵件，就有300個機會告訴人們我們已經或等著完成的事。這麼盡責的慈善機構很少，我們知道，在和別人爭取這麼有限的資金上，讓自己看來不同是非常重要的。我常說：「我們得真正明白，如果捐助者看不到這些數字上升，他們會懷疑原因是什麼，也有可能不再贊助我們。別忘了，他們可是還有無數個慈善機構可以選擇，我們必須給他們一個選擇『閱讀空間』的最好理由。」我相信如果每個慈善機構都和我們一樣盡責，捐給社會公益的金額必然多到無法想像。我想，每個機構，不論是營利或非營利，都應該清楚如何權衡，並把成果放在他們的電子郵件裡。不論那是提供餐食給街友的次數、幫助進入大學就讀的學生數量，或者是參加膽固醇篩檢的人數，沒有什麼能比一天報告無數遍更得人心。在史帝夫和越南團隊面對面時，我發現他不但通情達理，而且以禮相待。他沒有對他們大叫，也沒有讓他們的身分受損；他毫不遲疑地撕碎他們平凡的成果，卻不會做情緒化的人身攻擊。
#@1@#微軟有個諺語：「你不能攻擊個人，但你可以攻擊一個理念。」員工有權可以和任何人爭論，主題不拘，也不論這個人在公司裡是什麼階級。史帝夫是這個諺語的具體化人物，他的例子，激勵我常常在「閱讀空間」團隊成長時，不斷和成員爭辯。有時候這很不容易，因為我習慣了早期的獨力決定；如果有新的成員反駁我，我也可能會感到震驚。但我提醒自己，因為我們聘用了敏銳的人員，激烈爭辯得來的決定就會比主管的單一命令來得好。我最難以接受異議的片刻，是當我的團隊和我爭辯我們的成長太慢，或是我們必須花更多的日常費用來維持成長。我曾經不太實際地想，我們可以只用5％的日常費用來經營機構，而且還要以更快的速度擴展到其他國家。但這顯然只是我的一廂情願，因為我是執行長，不必每天以極少的資源完成這些事。幸運的是，我們創造了任何人都可以質疑執行長的文化，在這些議題上，我不僅常被質問，也常被圍剿。我們有個內部的玩笑說，我是加速器，我以外的所有人負責踩剎車。最後，我們總能在擴展業務上找到全體一致同意的步調。
#@1@#微軟拎一個我想仿傚的地方，則可以說就是比爾和史帝夫每天親身立下的榜樣：迫切的數據感－－每件事都應該被拿來衡量輕重，每個負責人都得研究可取得的業務數據；這樣的信仰，成了微軟的標誌。知道你的視窗NT銷售量是否達到預期並不夠，你還得知道這和去年、前年的比較結果，並且要隨時記得每年的成長率。你還必須清楚你的營業總額、要和競爭者比較，也得訂立和微軟其他子公司競爭的基點。我的團隊有些年頭少不了要面臨激烈競爭，但如果和微軟瑞士團隊的成長率相比，我們就很清楚可以做得更好。因此，我有許多個深夜都用在研究數字上。由於我們的團隊負責亞太地區多條產品線，沒有任何程度的準備是足夠的，但因為我們知道史帝夫的期望很高，所以全都有戰死沙場的準備。史帝夫最嚴格的一次考察，是在1996年1月初。他在1月3日抵達，意謂我得把耶誕假期都花在準備上。眼見大家都到海灘遊樂去了，每天要到我們位於雪梨北邊沉悶郊區的陰鬱辦公室工作，實在讓人痛苦不堪。看著澳洲的好天氣，以及可以把人曬成古銅色的陽光，我卻得在早上8點進辦公室繼續準備考試。在他考察亞太地區期間，謝天謝地，這些辛勤的工作在和他的會議中有了代價。他「拷問」泰國的全國業務負責人保羅有關泰國業務時，保羅提到，我的團隊成員幫助他的子公司將視窗NT的認證考試譯成泰文。他說，這超乎尋常地提高了及格比率。史帝夫：「嗯，數據呢？通過這個新的泰文版考試的人員比例有多少？」保羅：「……」約翰：「及格率實際上提高到80％。」史帝夫：「80又如何？好還是不好？我不知道，因為我不知道國際及格率是多少，所以我沒有比較的基準。」約翰：「國際及格率是52％，也就是說，我們在6個月之中，把世界最差的及格率提高成國際最高的及格率，而且還高出國際平均率達28％，等於是我們把泰國視窗NT低於100人的及格率提高到超過1000人。」史帝夫對我微笑，也和保羅點了點頭，表示他接受我的說法。我倒希望，他偶爾在我的惡夢中出現的狀況能早點結束。
#@1@#雖然史帝夫對於數據的查問很嚴格，但我知道他有理由。他要檢驗各個負責人對於自身業務的關心程度，如果他們沒有熱切到精研業務的每個層面，甚至說不出相關數據，這些負責人就無法通過史帝夫重視數據和執行的標準。我為「閱讀空間」面談求職者時，經常想起史帝夫。我想知道在和我面談之前，他們是否熱情、辛勤到研究過「閱讀空間」的細節。伊琳和我聘用第一個同仁幫助我們經營舊金山的辦公室時，我的面談問題，都是根據他們的研究做得有多好－－他們有熱忱嗎？他們了解數據嗎？有一次，我約談一位應徵發展總監的出色求職者。瑪茜有多年的募款經驗，所以我認為她是另一個不停打電話取得捐助的人。我很希望這個面談能成功，但很快地我就看出，這只是她的「另一份工作」，瑪茜沒有我想要的那份熱忱。「首先，你能不能告訴我『閱讀空間』建了多少學校？」「我不確定。10所？」「不，目前已有30所，今年還會蓋另外30所。」「這我倒不知道。」「那麼，你知道我們創立多少所圖書館嗎？」「不，這我也不清楚－－我怎麼可能清楚？」「嗯，我們的成果都登錄在網頁和年度報告上，同時也在我每一封電子郵件的下方。別擔心，我們談下一個問題：你能不能說出3個我們正在工作中的國家？」「我知道尼泊爾，我想你們將要到柬埔寨。」她說，但是她的聲音愈來愈微弱。我知道面談結束了。如果她無法把我們的成果和認捐模式告訴捐助者，那麼她如何促銷「閱讀空間」？我們最後聘用的求職者，是在面談前詳細研讀過我們的年度報告和網頁的人。她有熱情，她知道她的論據、怎麼計算，當然，還有她算出來的數據。除非每個員工對於自己的任務都具有熱情，否則任何新的機構必垮無疑。這種熱情對早期的聘用尤其重要，因為它會隨著企業文化傳遞給新員工。因此，每一個企業家都必須對求職者重複這一點。一定要聘用具有熱情，以及知道組織數據的人，一直是我仿傚史帝夫的地方。
#@1@#一個創業家的意外人生－離開微軟，教育兒童，改變世界！作者：約翰‧伍德（John Wood）譯者：鄭明華出版社：商智出版日期：95年10月5日
