中國大陸市場商機這塊世紀市場大餅，不僅是台商垂涎三尺，全球所有企業的目光焦點也都集中於此。這些企業，一方面想利用當地的低工資成本優勢，另一方面也希望能從這個擁有13億人口的市場裡搶得一些商機；當所有人都有相同想法的時候，全球的產品價格即可能因為工資降低而下滑；除此之外，中國大陸這個市場的競爭激烈情況，也就可想而知了。本文就以3家外資在中國大陸經營的經驗為例子，透過它們多年來從錯誤中累積的經驗，分析中國大陸這個市場的特色，對照所投資公司在大陸經營及投資的策略是否正確，作為投資時的參考。
#@1@#論及家樂褔在大陸的投資經驗，一定要提到家樂褔在中國大陸的總經理Jean-Luc Château，這位在從1999年以來即負起這個法國連鎖超市在中國大陸營運狀況的法國人，在來到中國大陸之前，曾在台灣的家樂褔工作了7年；由於這7年的台灣經驗，讓他在接任中國大陸一職後，能將在台灣所累積的經驗帶到大陸，成功的為家樂褔在中國大陸的市場打出一片天。從1995年家樂褔在中國大陸開設第一家店後，到現在，加樂褔在中國大陸已擁有73家店，版圖遍及29個城市，從烏魯木齊到哈爾濱，年營業高達20億美元，使得中國大陸成為家樂褔全球的第5大市場；而且，該公司預期未來5年每年仍將成長25%至30%。這樣的營運成績，有很大一部份的原因與這位Château先生從1992年到1999年在台灣的經驗有關。其中，有個經驗讓他印象深刻：就是如何在不同的城市中，用不同的方式賣魚；比方說，當你進入舊金山的商店中，魚都是切片切好的，而在法國時，魚則是完好的被放在冰塊上，不過這隻魚早已經不是活生生了；這位Château先生在台北及高雄的市場中發現，台灣很多的市場都是拿活生生的魚在賣，也使得後來家樂福採取類似的新鮮賣魚方式，而且價格較便宜，購買生鮮魚類的環境也比較好；另一種賣魚的方式則是以冷凍魚的方式來賣，這是因為大陸中西部城市距離沿海地區較遠，消費者反而較偏好冷凍魚；因為了解當地消費者的習性而改變賣魚方式，使得賣魚的業績大幅增加。
#@1@#當被問到有關人力資源的問題時，由於這位Château先生原本就是人力資源經理，因此在這方面，他所採取的策略相當成功。首先，就因應大陸快速擴充所需的管理階層，他親自挑選25位台藉管理階層到大陸打天下；由於，這批人在台灣早已充分了解家樂褔的企業文化，再加上這批台灣人在語言及文化上的優勢，因此，能讓他在大陸的擴張計劃順利進行。除此之外，在職受訓也是他非常重視的一環；為了留住人才，他不惜花下大筆資金在員工的教育訓練上；只不過，這些昂貴的教育訓練是有代價的，員工必須與家樂褔簽下3到5年的合約，若在合約到期前離職，這些離識員工就必須退還這些受訓費用；對於服務年資較久的員工，公司也有奬勵措施，以鼓勵員工長期間的貢獻，而這也是家樂褔在大陸員工周轉率較低的重要原因之一。
#@1@#提到家樂褔在中國大陸的發展，不能不知道中國大陸零售業的規模。根據麥肯鍚顧問有限公司預測，2008年時，中國大陸零售銷售規模，將達到每年6兆元人民幣，相當於7500億美元，年增長數量約是每年6400億人民幣（相當於800億美元）；這樣的年增長金額，相當於阿根廷每年的零售業銷售額，市場規模之大，令人無法抗拒；也因為每個連鎖零售業者都想分食這塊大餅，因此，產生高度的市場競爭。為了爭食大餅，很多連鎖零售業者無不使出渾身解數想要獲得消費者的青睞；不過，這些國外來的大型連鎖業者往往不得其門而入。最主要的原因就是：這些業者大多認為，移植過去在歐洲或美國的成功經驗就能有所斬獲；不過，實際情況可能與他們原先的想法有所出入；最主要的原因即在於：這些業者沒有入境隨俗，只是一味的想要複製過去的成功經驗；但是，事實上，這些過去的成功經驗可能無法適用在中國大陸。比如說，在歐美等地所得較高的地區，消費者可能因為購物中心空間較大及裝潢令人感覺舒服，而願意多付一些錢到這些賣場消費；只是，對價格較為敏感的中國大陸消費者來說，購物環境的舒適度一定沒有價格便宜來得重要，類似這樣的例子不一而足，顯示入境隨俗在中國大陸的重要性，家樂褔就是體認到這個重要性，使它得以成為中國大陸最大外國連鎖大賣場。
#@1@#接下來提到的這家丹麥公司Danfoss，投資人可能較為陌生；不過，這家公司的中國大陸策略卻相當值得參考。它將大陸這塊市場，視為是除了歐洲之外的第2個自家市場，之所以會有這樣的策略想法，主要是該公司的執行長Jorgen Clausen受到一個新聞報導的啓發。該報導中提到有一家大型的歐洲製造商在大陸的營運業績年成長高達40%，這樣的成長率原本讓該公司的經營階層相當高興；不過，這樣的喜悅並沒有維持太久。不久，管理階層發現整個產業的成長率更高，達到80%，換句話說，這家公司在整個產業中的市佔率不但沒有增加，反倒減少；這樣的故事很明顯的告訴所有在大陸經營企業的管理階層說，在中國大陸很多產品或市場可能都還在剛起步階段，加上其市場規模本來就較大，因此，若只以成長率的角度來衡量在中國大陸的業績狀況，可能會產生像前面所提的失真情況。這種情況，讓來自人口只有510萬人的丹麥公司的執行長大開眼界；因為，像這樣成長率達到40%的成績，在市場已趨成熟的歐洲市場來說，已是罕見的佳績，也讓這位執行長Clausen不得不重新思考其在中國大陸的經營策略；很顯然的，光看絶對成長數字，有時可能會被這樣的高成長數字蒙蔽，也使得他不禁反問，自己是否真的已在中國大陸做得夠好了嗎？因此，在董事會的支持下，他決定要進行一個較大規模的產品市場調查，以了解自己在中國大陸的市場地位。
#@1@#在經過廣泛的市場調查後，這家以生產工業控制設備的丹麥公司管理階層發現，他們在中國大陸僅觸及市場的表面，在本身產品線的市佔率僅僅只有幾個百分點而已，其中最主要的原因在於：他們只是把原先在歐洲賣的產品，搬到中國大陸賣；因此，它所觸及的市場僅僅是中高階的市場，問題是，在中國大陸這個新興市場的結構下，相對較為低階的產品可能才是市場的主要重心，規模之大，可能出乎這些向來習慣於歐美市場結構公司的意料之外；因此，忽略低階產品這個市場重心，很可能因此失去很多商機。更令人意外的是，很多歐美等較為先進國家的公司，一直以來，都無法理解這個簡單的道理，心中一直納悶為何品質較高的產品反而賣不出去，原因無他，就只是因為中國大陸在價格及產品品質的取捨，仍較傾向以價格取勝；因此，如何另外提供價格較低，品質略遜的產品以符合中國大陸市場的需求，成為這家丹麥工業控制設備公司的首要目標。此外，由於歐洲市場已趨近飽和，再加上該公司在美國、日本、韓國的經驗告訴他們，要想在美日韓等國家打敗當地經營已久的本地公司，可說是難上加難；如何在中國大陸市場仍處於混沌不明時打下穩固的根基，讓中國大陸成為第2個自家市場，就成為重要的策略目標。
#@1@#由於Clausen先生及經營團隊後來發現，要開發一組較低階，且價格具競爭力的產品，以符合中國大陸市場的需求，光靠現有的產品線，並無法達成該公司成為市場領導公司的目標；因為，這些原先在歐洲設計的產品，常常為達高標準的要求而有過度設計加工的現象，完全無法符合中國大陸市場的要求；因此，必須重新設計符合中國大陸低成本的設計要求；為此，該公司因而在中國大陸設置研發中心，如此一來，就可以幫助這個丹麥公司開發出一組適合中國大陸市場的產品線，再結合中國大陸低的生產成本，就可以一方面擴展中國大陸市場的占有率，也可由此出發，將這些產品組合推廣到亞洲其他地區，甚至是全球市場。像這樣將研發及製造移往大陸的生根策略，達到在地研發以符合當地市場需求，已強烈表達該公司將中國大陸當成第2個自家市場的承諾；有了這樣的願景，不僅有助於與當地政府建立良好的關係，同時無形中也強化了所有員工的向心力，如此一來，將有助於提高其搶攻市佔率策略的成功機會。
#@1@#來自英國Kingfisher集團的DIY連鎖零售商B&Q，自從1999年6月在中國大陸成立第一家店後，目前已是一家在大陸擁有遍及8大城市的50家分店，員工1萬名，年營業額5.2億美元（約是170億台幣）的連鎖零售商，約將近8年的實地經驗後，該公司亞洲區執行長Steve Gilman覺得，在中國大陸做生意最重要的要訣之一，就是仔細聆聽在地聲音，透過市場研究調查了解當地市場狀況，創造一個容許有限度犯錯的環境；因為，在中國大陸這個市場，從錯誤中學習，不失為一個理想的進步方式。此外，由於消費者的需求及偏好不斷在改變，因此，市場的動態的變化也相當快速，要跟上如此快速變化的市場環境，唯有仔細聆聽消費者的需求，才能及時提供對的產品以滿足市場所需。對這位來自英國的執行長來說，有一次初期的經驗讓他永遠難忘，這是發生在大陸成立的初期，當時在中國大陸店裡的產品擺設延續該公司在英國的方式，結果，當天店內雖然人山人海，不過業績並不理想；後來，問了當地的員工才知道，在中國大陸的市場中，消費者或零售業者對於品牌的忠誠度相當高。因此，品牌的知名度是消費者在挑選不同品牌時相當重要的關鍵；有了這樣的認知後，該賣場將產品的擺設以品牌的知名度來區分，果然擺設改變後的當天業績馬上明顯增加。像這樣從錯誤中學習的經驗，也讓這些外國的經營者體認到：傾聽當地消費者心聲的重要性。
#@1@#理解到傾聽消費者聲音的重要性後，接下來，如何藉由市場的研究調查以了解消費者的偏好及習性，也成為另一個重點所在。經調查發現，由於中國大陸對於自我居住房子改善仍處於剛起飛階段，消費者學習及偏好變化的速度相當快，因此，賣場中產品的擺設及組合定期須隨之變化；此外，由於中國大陸市場競爭相當激烈，消費者對於價格敏感度非常高，再加上消費者的品牌忠誠度高，就獲利率來看，賣場處於相對不利的地位。因此，在中國大陸，就供應鏈的獲利率來看，產品製造商的獲利率最好，中盤商次之，賣場及零售商的獲利率最差；這樣的市場結構，剛好與多數已開發國家中的情況相反，面對如此的市場結構，如何建立B&Q在消費者心目中的地位，創造本身銷售服務的價值，以期從生產製造商較豐厚獲利中分得額外的回饋金，也就成為B&Q的重要營運方向；這些在中國大陸學習到的經驗，對於該公司在歐洲，甚至其發源地英國的市場，都產生一定的啓發作用。另一個較為特殊的經驗是，上海或許是中國大陸的商業首都，也是所有外資進入中國大陸必定設立據點的所在；不過，就像是好看的水果不見的好吃一樣，B&Q最賺錢的賣場卻是來自於一些較小的城市，而像上海這樣的情況，似乎多少也代表著中國大陸這個擁有強勁市場潛力的縮影。不過，也因為太多人想分食這塊大餅，因而造成競爭異常激烈，反而影響整體獲利率；對於這樣的現實狀況，相信，很多在大陸經營多年的台商是點滴在心頭。
