「寧願借錢去創業，也不要接掌虧錢事業。」雷諾汽車集團執行長高恩(Carlos Ghosn)在2年多前說這話時，他才以3年不到的時間，把瀕臨破產的日本日產汽車(Nissan)，改造成全球獲利最佳的汽車公司之一。被日本人稱為日產救世主、但自稱是「摧毀者」的他，深知組織改革的痛苦與壓力有多大。最近，又有多家老字號企業的執行長(CEO)，也像高恩般登上了美日財經雜誌的封面。這些執行長的臉上，顯得自信滿滿，在他們臉旁偌大的標題，寫的不是「鹹魚翻生」、「起死回生」，也一定脫離不了「轉虧為盈」或「敗部復活」。
#@1@#新出爐不久的《快速企業》(Fast Company)十月號，封面上頭坐著的是：42歲的德國運動休閒品牌彪馬(Puma)執行長蔡茨(Jochen Zeitz)，在「正經又時尚」的造型中，他腳上那一雙經典的黃色法拉利舒馬克賽車鞋，既是時尚的象徵，也是一項轉虧為盈的標記，就是這雙鞋，讓彪馬從一年虧損3600萬歐元到現在年淨利達2.5億歐元。科技大廠惠普(HP)現任執行長馬克‧赫德(Mark Hurd)，比蔡茨大5歲，更比蔡茨早5個月登上另一家雜誌《財星》(Fortune)封面；因為，自他去年3月上任以來，惠普股價累計已上漲了71％之多。論魅力，赫德遠不及前任執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina)；但是，他對惠普施以重整改造，為惠普創造成長契機。今年初，惠普的營業利益率高達6.9％，是自2002年併購康柏(Compaq)以來的最佳表現；到了第2季，個人電腦(PC)事業終於擺脫虧損命運，獲利率逐季攀升到3.82％；第3季，全球PC出貨量更超越戴爾（Dell），重新奪回暌違3年之久的全球PC霸主寶座。眼見惠普06年獲利可望超過前2年盈餘總和，無怪乎市場投資人會不吝給予「新」惠普「漲」聲。就在惠普奮力翻身的同時，一宗台灣版的重整案也發生了。今年3月23日，經櫃買中心及證期局的核准，專業製鎖大廠東隆五金重「返」台北股市，成為國內首宗上市公司重新掛牌的案例。
#@1@#1998年，東隆五金被前經營團隊虧空88億元，2001年現任總經理陳伯昌以股東身分(即匯豐直接投資的法人代表)接管經營。雖然，接管第1年，業績衰退40％；這時，陳伯昌沒有忙亂地衝業績，而是從住進員工宿舍、吃在員工餐廳中，著手整頓內部。3年後，轉型為代工廠的東隆五金，終於走回獲利的正軌，今年1月營收近3億元，換算成年成長率，大幅成長了131.59%。成為與彪馬、惠普般重生的企業。「他們再度重生的方式或有不同，但會挫敗的原因大都一樣，就是分心。」前和通創投總經理、現任聚鼎科技董事長張忠本一針見血地說。台灣大學國際企業學系教授李吉仁，經常以沃爾瑪百貨(Wal-Mart)為例說明專心經營的重要。他表示，在商場上，當環境劇變時，企業主其實更需專心經營，但往往有許多人就在這關鍵時刻分散了注意力，讓公司栽了大跟斗。不過，在變動劇烈的全球競爭環境，企業主能不分心或不犯錯，實屬不易。因而，能從錯誤中復原重生，也就成為現代企業的新競爭力。根據《理財周刊》的調查發現，在2005年以前至少已連續虧損2年的上市櫃企業中，就有12家公司在今年做到首度單季轉虧為盈。它們翻轉命運的關鍵在於：勇於面對所犯下的錯，甚至，從其中找到生機。
#@1@#貝斯資產管理公司董事長劉助強調，陷入虧損的企業，就如同跌入不斷「向下沈淪」的漩渦；這時，企業要跳出困境，就必須先從核心能力出發，重新定位與聚焦市場、產品，然後透過資源妥當配置，維持最適規模，才有機會轉虧為盈。不過，這說來簡單的方法，執行過程卻相當艱辛。麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)曾做過一項調查，在492家慘澹經營的企業中，僅有13％最後能重整旗鼓、轉虧為盈。
#@1@#在本刊調查發現的12家轉虧為盈的企業中，漢磊與惠普同樣是為了追求成長擴張採取併購，因而犧牲了獲利、對顧客的服務品質。「投資或併購，雖可創造跳躍式的成長，但卻為企業經營增加許多變數。」劉助說。在業績重挫、虧損3年後，漢磊董事長黃民奇終於向老同學、前合邦副總經理陳煌彬求援。接下漢磊的陳煌彬，憑藉著他在半導體累積10年的人脈，為漢磊拉進了茂達、盛群等客戶；同時，陳煌彬也重整晶圓廠，配合客戶的訂單，大舉調整產能。然而當漢磊重新邁向獲利之際，卻因大陸晶圓廠崛起，再度面對訂單的流失。陳煌彬重新思考漢磊的核心競爭力，其實是在類比IC的磊晶製造上，於是陳煌彬決定，重新設計漢磊的磊晶廠，擴充廠能並衝刺業務。陳煌彬的這個決定，成為漢磊由虧轉盈的關鍵點。相對於漢磊用併購追求成長而陷入虧損，勤益紡織面對的則是所處產業外移過度，以致於有沒落的危機。雖然接掌勤益的第二代董事長暨總經理顧肇基，早在2000年之前，就透過轉投資投入IC封裝測試業，但在一隻腳牢牢地陷在過去，另一隻跨向未來的腳步尚未站穩下，2003年出現了嚴重虧損，每股稅後盈餘(EPS)為負1.36元，去年EPS虧損值更擴大到負2.49元。
#@1@#儘管財務報表上是赤字連年，但顧肇基卻更堅信勤益是轉「對」行了。因為，在轉型前，紡織本業虧損持續擴大，且就算把顧客轉移到他處也不見有改善空間；轉型後，電子業營收由每月3000多萬元增為每月1億元，雖仍需提列先前的投資損失，但在產能與訂單不斷增加、生產成本開始降低後，獲利能力快速成長。果然，在單季營收連續成長了4季後，勤益終於在今年第1季轉虧為盈，到現在營收仍在創新高，而單季EPS也在持續改善中，法人預估，今年全年EPS上看1.40元，為近7年來的最佳表現。對顧肇基而言，勤益形同再創業的轉型已算是成功了。而在國內模具業已打拚近25年的宏易精密，在業內一向以交貨準時著稱，原本獲利能力不差，每年EPS多保持在1.5元以上準。但在2001年時，董事長陳五常決定多角化經營，一口氣購併了塑膠射出、沖壓件、噴烤漆等三家小廠，以進軍筆記型電腦(NB)零組件領域。雖然宏易的多角化，似在仿效同樣是做模具起家的鴻海的發展，但卻因設計與製造能力不足，嚴重侵蝕本業獲利，04年EPS竟為負7.03元。這一大虧損，敲碎了陳五常的多角化夢，但他卻也立刻將虧損嚴重的廠，或是移往中國大陸以降低營運成本，或是結束、處分掉，不再讓虧損繼續擴大。
#@1@#而更重要的是，陳五常讓宏易再度專注於最熟悉、最擅長，而且毛利率最高可達40％的模具開發上。1年內，模具開發占總營收比重就快速拉升到近8成，今年第1季EPS由負轉正，為0.79元，不但擺脫了虧損，還創下自02年以來的新高。無怪乎，陳五常會將06年定為宏易新元年。但正因為有過這一段驚險的「分心」歷程，也讓陳五常更堅信「固守本業」將成為經營宏易不變的原則。漢磊、勤益和宏易，在面對虧損時，至少董事長或經營階層都仍固守公司、不輕言放棄，成為穩定軍心的最大力量。但宏遠證券，卻是命運多舛，兩度易主，不但公司名稱連改了兩回(最早為大信，後改為吉祥，去年底再改成宏遠)，兩位前任老闆葉輝與羅福助的聲名與轉投資不當，讓宏遠證幾乎沒有翻身機會。然而，羅福助想要結束宏遠證、轉往中國大陸與東南亞發展，卻讓宏遠證找到一線生機。從羅福助手中接下宏遠證的現任董事長姜克勤，正是讓宏遠證起死回升的關鍵。來自第一金控旗下一銀證(原太祥證)姜克勤，與近20位陸續自一銀證承銷部離職員工共同出資買下8％股權，以專業及「創業」決心改造宏遠證。而姜克勤先以替聯電、友旺等上市公司承銷與股務代理業務，快速衝出營收；同時，姜克勤再引進昔日東家三商集團資金，在去年底入主宏遠證，宏遠證徹底改頭換面，今年第2季EPS成長至0.13元，正式向虧損告別。
#@1@#「但轉虧為盈，只能算是回復成為正常的企業，雖然具有轉機題材，但實際的投資價值還需要再評估。」常欣投資執行長陳嘉尚提醒；一般投資機構最重視的，還是在於轉機企業所處的產業是否具有前景，其次則是轉機企業的股價淨值比(P/B)是否在1倍以下、或具備併購題材等。劉助分析今年12家轉虧為盈企業的財務報表後指出，在獲利能力方面，漢磊進步最多，勤益則是微幅改善，宏易與宏遠證則還有待加強；但在成本控制上，4家公司仍做得不夠，必需要再砍掉人事等費用，公司的體質會更好。「獲利表現好，財務體質也穩健的企業，才會自然擴充，成為正常與有機會成長的好企業。」劉助說。正因為追求利潤是企業不變的目標，所以企業要獲利，就必須不斷自我調整體質、領導改變。所以，張忠本強調，真正鹹魚翻生的企業，不是靠一時景氣翻轉的運氣，而是靠扎實的營收與獲利成長，並且要有危機意識，很有紀律的面對現實、永遠反省公司的問題所在、不斷思考下一個機會何在，才能擺脫失敗，拉近與成功的距離。
