在短短2年內，合作金庫銀行在董事長陳沖的帶領下，完成了股票上市、民營化及合併大計，在合併農民銀行的過程中，沒有流血抗爭、沒有綁白布條抗議、更沒有內線交易的弊端；未來幾年，陳沖將帶領合庫往哪裡去？今年5月1日，陳沖以短短不到3個月的時間，順利合併農民銀行；如今，半年過去了；11月9日，他在辦公室接受本刊記者專訪時表示，合庫與農銀的文化磨合期間不會超過5年，現在，合庫正朝向亞太區域性銀行的目標，預作準備。
#@1@#民國93年7月16日，陳沖由台灣證券交易所董事長轉任合作金庫，短短2年多的時間，完成合庫股票上市、民營化及與農民銀行的合併；緊接著，他還要進行合庫成立60年以來的第一次現金增資。一直和時間賽跑，陳沖的腳步停不下來；難得今年雙十國慶，趁著假日陪夫人出國一趟；回來之後，又投入44億現金增資案，以及即將於12月22日臨時股東會通過將資本額提高至600億元的議案。先前，受限於資本適足率（BIS）僅在國際標準8%上下，不僅拓展國際業務受限，連申設海外分支機構都困難重重，陳沖篤定地說，資本額提高後，合庫資本適足率（BIS）可跳升10%以上，如此一來，合庫就容易申設海外據點，等於取得亞太區域布局的「入門票」，在陳沖的腦子裡，不斷勾勒著國際化的藍圖。以下是專訪紀要：
#@1@#《理財周刊》問（以下簡稱「問」）：合庫與農銀在今年5月1日順利完成合併，現在，已過了半年，檢視這一宗合併案的綜效是否已顯現？外界認為農銀對合庫而言，是負債而非資產，您以為如何？目前，最感棘手的事為何？可以如何解決？陳沖答（以下簡稱「答」）：已公布的財務報告顯示，今年前10月營收為246億元，較去年413億元衰退了40.41%；但是，前三季EPS1.79元，合併之後，受到文化磨合影響，前幾個月的業績表現不佳，應屬正常。併了農銀之後，分行家數近300家，存放款市占率超過10%，讓合庫躋身為國內最大銀行；在資訊設備（IT）方面節省很多。農銀的問題再拖下去也不是辦法，有些問題如逾放等，我們有能力處理，但需要一點時間。事實上，兩家銀行合併最大的問題是文化磨合。以賓士汽車與克萊斯勒合併為例，光是企業文化融合就花了7、8年的時間；合庫與農銀同屬公營行庫，文化接近，我預估磨合期應不至於超過5年。目前，採取的方式是雙方人力交流，即分行經理及副理級的人事互調，相互學習。
#@1@#另外，兩家銀行的會計科目也大不相同。農銀只有500個，合庫高達2000多個，合庫內控比農銀細密；這部分，也必須花時間調整至一致。問：合併之後，員工人數高達8400人；能發揮應有的工作效率嗎？有沒有組識調整的計畫？答：（笑），就好像剛搬完家，家裡還亂糟糟的，就要急著整修內部，我想，那樣會很傷；現階段以穩定為優先，暫時不考慮組織調整問題。問：目前農銀的呆帳處理情況如何？答：正一步步處理中。事實上，合庫前幾年積極打銷呆帳之後，呆帳覆蓋率已由2年前我剛上任的時候22%提升至50%左右；在合併農銀之前，農銀的呆帳覆蓋率僅有10%多，現在合併之後，也上升至50%，遠高於外資分析師可接受的35%，也高於同業平均水準48%；要達到百分之百的呆帳覆蓋率當然不可能，但希望未來能夠再提升。
#@1@#問：面臨市場高度競爭，利差嚴重縮小，合庫如何提升獲利？答：未民營化的合庫負有照顧信用合作社、農漁會等基層金融機構的責任，原有的基層金融機構轉存款餘額高達6000萬元，利息支出成本高，現已降至4000萬元，未來3年將分階段移轉給農業金庫銀行。除了調整存放款結構之外，也會透過保險、基金的販售提高手續費收入，以前合庫幾乎都靠利差收入，現在參與聯貸等手續費收入占營收比重已逐步提高至18%。問：各銀行積極進行海外布局，海外獲利也頗有斬獲；反觀合庫，腳步似乎太慢了，未來將如何加緊布局？答：合庫是一家草根性很強的銀行，海外分行不多，合併農銀，也是為了著眼於農銀有兩家位於美國西岸的分行（編按：指洛杉磯及西雅圖分行）。目前，合庫除了比利時及菲律賓分行外，分別在香港及北京設有辦事處，受限於資本額低，資本適足率只有9.48%，申請海外分行受到限制。若在今年12月22日臨時股東會通過提高法定資本額到600億元，加上增資44億元（編按：以每股19.5元溢價增資，實際金額達85億元）完成，實收資本額可達490億元，資本適足率可望超過10%以上。因此，合庫計畫在年底之前，除了積極推動將香港辦事處升格為分行外，也會分別在澳洲及越南申請設立分支機構。問：近來，有關巴黎銀行入股合庫的傳聞甚囂塵上，加上合庫針對高階主管進行英語培訓，引發外界外資入股的揣測，實際情況為何？合庫對外資入股的態度如何？
#@1@#答：以近來英商渣打銀行併購新竹商銀為例，早在兩年前，卡債風暴還沒有發生之前，合庫就針對竹商銀進行評估，但因後來富邦集團在竹商銀董事會占有兩席董事，合庫自知實力及效率不如民營金控而作罷。外資入股國內金融機構分為財務性投資及策略性投資，但是，現在有財務及策略投資兼而有之的類型。以渣打商銀來看，是百分之百併購。大家應該了解，合庫的工會是很強勢的，員工的情緒要注意，合庫考慮的是要「友善的外資」，而不要不友善的外資。問：渣打是屬於友善還是不友善的外資？答：取得經營權的外資勢必影響員工的工作權益，在我看來，是屬於不友善的外資。只是，對於外資入股，我並沒有成見；就像結婚，可能現在不想結婚，但如果緣分到了，也不排斥。雙方聯姻最重要的還是文化融合問題。即使是合庫與農銀，兩家企業文化已十分相近，合併後都要幾年的磨合期；外商與本國銀行的合併，磨合期恐怕要花更久的時間。至於，總經理以下的部室主管上英文課一事，已進行了一年多，與外資無關，純粹是為了培養經理人的自信心。事實證明，在上完一年的課程之後，經理人無論面對什麼場合，都能自信滿滿，不會因為在場有人說英語，因為聽不懂、或不會說而受窘。問：官股在合庫持股比重仍高達4成之多，對於合庫引進外資，或是與外資策略聯盟都產生關鍵性影響。您認為官股的角色該如何界定，才不至於限制官股銀行的發展？答：我主張官股最好全面退出。因為，政府對銀行的了解永遠比不上專業經營者了解。現在，官股包括股東權、統理權（編按：指董事會的權利）及經營權三者都要介入，以國外為例，政府連股東權都十分有限；因為，政府三權獨攬，會造成效率不彰，影響銀行正常營運。
#@1@#不過，就像學騎腳踏車一樣，不能一下子全部放掉；但是，政府的統理權及經營權應慢慢釋出，如此，才有助於銀行健全發展。問：國內已有14家金控，而台銀與中信局在明年7月1日合併之後，計畫成立一家國營金控，對於合庫而言，有沒有成立金控的急迫性？更直接地說，合庫會不會成立金控？答：我一直主張應開放金控執照的申請，即使在經續會時，也是力主要開放；但是，從沒有說合庫要或不要成立金控，成立金控絕不是為了面子，為了「輸人不輸陣」，這沒有任何意義。以我來看，金控版圖最完整者，當屬富邦金控；金控最重要的兩隻手，即財富管理（銀行）及保險，在富邦內都均衡發展。合庫雖然缺了一隻手（編按：指保險），是獨臂俠，但可以用義肢（笑），也很多人願意跟合庫合作，所以，合庫可以多多學習之後，再作成熟的決定。問：您一向認為金融併購要尊重市場機能，二次金改的破功，對金融市場產生何種衝擊？答：金融市場自1989年以來不斷改革開放，不只一次、二次，已有10幾次了，持續性的改革，對市場的健全發展是正確的，市場減量也是好的，但限量卻不對。金融改革從兩個面向來檢視，一是法令架構如金融機構合併法、金控法等法令齊備；另一方面即是金融機構負責人的覺醒。最成功的例子是新光銀行。原本由屏東一信及台中六信等二家最好的信合社改制而成的聯信銀行，併入新光金更名為新光銀行；之後，覺得規模仍不夠大，前誠泰銀行董事長林誠一具有遠見，認為3-5年後銀行經營愈來愈困難，決定併入新光銀行。沒有政策主導，完全是銀行自主合併，由銀行負責人自發性尋求併購機會，如此，才能使金融改革再向前跨一步，為銀行業尋求出路。
