近年來，國際併購的案例愈來愈多。除了外商併購本國企業外，也時有本國企業併購外國企業的案例（尤其是先進國家的企業）。以後者而言，最常問的問題是：究竟本國企業是買何種資產呢？是品牌、通路、客戶、技術，還是人才？若前述問題有一明確的答案，那下一個問題是：若已併購外國企業，所買之資產確實為本國企業所掌握了嗎？這其中的變化是：人才、客戶可能會離開；技術的價值不若想像中的高；通路的其他供應來源可能基於競爭的考慮，而不繼續供貨；品牌價值因己之能力受限而無法發揮。
#@1@#因此，併購後的結果，常常不若預期，早期宏碁併購康點（Counter Point）、高圖斯（Altos）及近期明基併購西門子手機部門都是足資借鏡的例子。當然，併購案的失敗也與本國業者的能力有關：跨國管理能力不足，以致無法有效的管理新併入的公司（尤其是新併入的公司也有國際業務時）；跨國整合的能力欠佳，以致無法將新併入的公司與原有組織相融合，使新併入公司的資產無法在新團隊的領導下發揮功能。所幸，最近仍有些本國企業的跨國併購已產生正面效果。第一例是喬山健康科技，於1995年買下一美國公司而擁有Vision此一品牌（喬山原為其代工廠商）後，將業務仍委由外籍總經理負責，而生產由喬山負責。3個月後，美國公司就開始賺錢，此後就開始了美國公司設計健身器材的外型、推動品牌及布建通路，而喬山負責研發新產品、零組件之生產與組裝產品的合作，其績效甚佳。
#@1@#成霖則是第二例，其於2004年併購財務出問題的德國衛浴配件廠Lenz，取得相關產品的智財權、銷售通路、機器等資產，並裁撤德國的生產線，轉由中國的生產線填補產能。而後，成霖在歐洲的業務比重，由02年的1％成長到05年的6％。何以這些傳統產業的台灣公司，在買下先進國家的企業後，反而能展現較佳的結果？經歸納後有以下論點：若是併購一家業務複雜且經營很好的外商，本國企業一則要付出較高的取得成本，二則在併入後很難以己之能力提升其營運績效。基於此考量，因而被傳產台資企業併購的多是遇到經營難題的外商。深思在被併的公司中，那些資產是本國企業所能掌握和利用(exploitation)。掌握是指，本國企業要能鎖住（lock-in）資產，不能只是「預期」能鎖住，這就須經過調查，或已取得對方承諾；所謂利用，是本國企業能否在其他業務利用此一資產，如將外國研發人員調至總部工作、同一通路亦可銷售本國企業原有之產品等。只有可被利用的資產，才有擁有的價值。再者，須確認本國企業有那些能力(優勢或資產)，能補被併企業的不足。若非植基於本國企業已有之能力，則如何能在付出現金後，可在相對較短的時間內(如1年)改善被併企業的業績呢？跨國併購是一漸受重視的成長策略，在決定是否併購一家外國公司時，本國企業因多為中小企業，資金、能力均有所限制，一個失敗的案例可能拖累原有的事業，因此更應謹慎。
