蜘蛛有身體，長了8隻腳，少了1、2隻腳，他或許還能活著，但沒有頭，牠肯定活不了。誰在當家──頭在哪裡？要了解一個集權式的組織，這是最重要的問題之一。乍看之下，海星在外觀上很像蜘蛛，看起來也是從中央的軀體長出幾隻腳來，但是，海星沒有頭，甚至中央的軀幹也沒有主導功能，牠的重要器官都經過複製且遍布在每條腕上，如果把海星切成兩半，海星不但沒有死，而且你很快就會看到2隻海星。高度集權的純蜘蛛組織或徹底分權的海星組織都不可能長存。在現實中，每個組織都應根據自身的產業特性、組織文化尋找「甜蜜點」：充分分權以吸納創意與異見，足夠集權以確保安全與一致性。
#@1@#1943年，日後成為管理界傳奇大師的彼得．杜拉克收到一份來自通用汽車的特殊邀請函。當時，通用汽車是美國最大且最受推崇的企業之一，杜拉克下定決心要一探它成功背後的秘密。他並不知道，他的調查開啟了影響後來產業界達數個世代之久的力量。對杜拉克來說，通用汽車的任務就像挖到一座金礦一樣。杜拉克獲准無限制地進入頂尖企業的公司內部，親自研究它們的運作。他花了18個月的時間，對這家企業有了極為深入的了解。杜拉克在研究中將通用汽車比做美國政府，使用「聯邦分權化」來描述它。「在聯邦分權化中，企業是由一些獨立自主的事業所組成。」就像美國政府將權力授予各州，通用汽車也將自主權授予各個部門。不過，通用汽車的部門並不全然像海星的手臂；通用汽車比較像是個混血組織。這家公司有總部、有階層體系的架構以及集權化的管控。此外，通用汽車也與純粹的蜘蛛組織不太一樣，它授予部門經理人相當高的權力，每位經理人都被授權做出重要的決策。在通用汽車，杜拉克解釋，「對每位管理職的員工來說，他有權力及責任對他認為錯誤或有欠周詳的重要管理決策提出批評……，這種批評不僅不會受到處罰，還會受到鼓勵。這種行為被視為積極進取及主動關心公司的象徵，而且一定會被慎重處理，認真研究。」杜拉克認為，這種分權化是通用汽車的成功之鑰。它讓高階管理者有時間將重心放在更大的議題上，他指出，通用汽車利用分權化，有效地在組織內散布權力。杜拉克在讚美之餘，還建議通用持續改革，採用更多海星式的觀念，比方說，詢問顧客什麼事對他們來講有用，什麼事沒用，然後將這些顧客回應併入企業的策略中。不過，通用汽車的反應卻是：為什麼我們該做改變？我們做的事已經很有成果。請搞清楚，我們是業界的頂尖企業，你怎麼敢來提出什麼建議？
#@1@#1980年代，典型的通用汽車工廠就跟我們對裝配線的刻版印象一模一樣。每個工人負責一項單一工作，層級體系既固定又明確。如果有個員工犯了一個錯誤或發現一個問題，整條生產線就會停止，然後警鈴大作。工人們會趕緊解決這個問題，讓生產線再度運作。不過，許多駕駛人的經驗證實，通用汽車在1980年代早期生產的汽車，很容易發生機械故障。這套體系生產出來的汽車充其量只稱得上OK，但絕談不上優異。豐田汽車的裝配線就截然不同了。員工被視為是小組的一員，每位小組成員都被視為重要的貢獻者，被授予相當高的自主權。如果一個員工讓生產線停頓下來，那會發生什麼事？人們會聽到一聲輕快的「叮—咚」，然後各個小組會認真研究發生了什麼事，努力持續改善流程。裝配線工人會不斷被鼓勵提出建議。就像維基百科的編輯內容一樣，豐田汽車裝配線工人所提出的每一項建議都會被落實。所有小組以分權化的形式，就像圈子一樣運作，無論員工所提出的創新點子是什麼，都會被執行。同時，與維基百科的模式一樣，如果某人的建議被證明會產生不良的後果，必然會有另一個員工提出建議來取代先前的不良建議。這是一個全然不同對待員工的做法，豐田汽車把員工當成重要資產，而不是把生產線工人當成打混的人，一定要他們遵照指示，固守生產線。想像一下生產線工人被授權的感覺，他們會發現他們的意見對公司非常重要。不過，豐田汽車做的不只是這樣，它還將管理層級扁平化，讓薪資等級平等，現在，每個人對公司都一樣投入。這些創新做法的最終結果就是，豐田生產的汽車與通用生產的汽車相較，品質高得令人不得不刮目相看。
#@1@#豐田汽車聲稱，在它的協助下，通用汽車也可以達到相同的品質水準。通用一聽到豐田的豪語也非常好奇，為了證明豐田是不是在吹牛，通用提議由日本人接手管理它在加州佛利蒙特市的汽車廠。這是通用產能最低的工廠之一。這間工廠生產的車輛品質非常差，工會與管理階層的關係也很糟，主管上班甚至得帶槍防身，每天的員工曠職率竟然高達20％。這兩家公司重新經營佛利蒙特廠，並將它更名為新聯合汽車製造公司（NUMMI, Mew United Motors Manufacturing, Inc.）豐田的管理團隊運用了在日本成效優越的同一套流程，並將混血組織的原則帶進佛利蒙特。「我們的小組決定我們要做什麼，以及該如何做，我們的部門領導人每星期大概只出現半小時，」一個員工回憶。「我覺得整個小組的成員才是最重要的，我們在沒人管理的情況下，也能運作得很好。」
#@1@#結果相當驚人。3年內，這家新工廠成為通用汽車最有效率的工廠之一。產能比規模相當的通用汽車廠要高出60％。在產能之外，品質也突飛猛進。新聯合汽車製造公司的成功卻與嚴厲的管理無關，也與文化差異或工會政治無關。當然，良好的管理與一系列的誘因的確很有關係，但不斷追求分權化的「甜蜜點」，才是豐田成功的真正原因。分權化的甜蜜點指的是在集權化與分權化的連續光譜上，可以產生最佳競爭力的那一點。1940年代，當杜拉克的書出版時，基本上，通用並不願意改變。它是個混血組織，但它拒絕繼續探索讓自己更分權的策略。為什麼要把一件好事搞亂？這是通用高層的想法。另一方面，豐田卻不斷努力在海星與蜘蛛體系之間尋找理想的平衡。
#@1@#就如電話改變了溝通方式以及科技改變了戰爭一樣，分權化的力量也建立了一套新的規則。這種改變如此快速，產業及政府發現自己沿用的是過時的策略。在追殺P2P音樂交換者時，米高梅運用的手法可能可以有效對抗集權化的敵人，但拿來對付分權化的對手，只會讓問題變得更糟。通用汽車沒有更改它的裝配線，因為這條裝配線許多年來都運作得很好，直到豐田汽車出現。我們在檢視這些個案時，開始看出一些新的模式。有些模式很令人驚訝，許多地方乍看之下還與直覺不符，不過，有件事是肯定的，新的遊戲規則已經出現了。規則1：規模不經濟傳統上，企業或機構愈龐大，發揮的力量就愈大。在過去，小型業者可能具有彈性這項優勢，但大人物總是較有勝算。分權化則讓一切起了變化。AT&T很大，它有大規模的基礎建設，雇用了上萬名員工。Skype只有幾名員工，名下也只有幾部電腦。由於Skype毋須負擔龐大的薪資、行銷預算或昂貴的設備，因此，只要一點點營收就可以讓它成長茁壯。這種精簡的做法加上龐大、分權化的使用者網絡，結果在電信產業造成浩劫。我們已經進入了一個新世界，在這個新世界裡，小規模可以創造重要的經濟優勢。隨著規模不經濟的增加，進入新市場的成本大幅降低。開設一家線上分類廣告網站有多難？很簡單。規模是很重要，但現在是小規模支配的時代。
#@1@#規則2：網絡效應網絡效應是指每增加一位新成員，就會讓網絡的整體價值提升。每多一台電話或傳真機，都會讓全球所有其他的電話或傳真機變得更有價值。經驗證明，要建立網絡效應相當困難。傳真網絡需要一次一台昂貴的傳真機才得以建立。不過，海星式組織特別適合利用網絡效應。對某些最成功的海星式組織像是Skype與葛列清單來說，增加新顧客完全不需要成本。曾經，建立起碼夠大的網絡效應必須投注數百萬或數十億美元的成本，然而，對許多海星式組織而言，這項成本已經降到了零。海星式組織往往不需花一毛錢，就可以建立社群，其中每一位新成員都會為更大的網絡增加價值。每增加一位新的電子騾使用者，就會有更多的音樂可以共享。全球資訊網上每增加一個新網站，都會讓整個網絡的資訊更加豐富。像eBay這樣的公司利用網絡效應不只是為了生存，同時也是為了成長。買家與賣家一直對這個網站死忠，就是因為網絡效應的價值。
#@1@#規則3：混亂的力量做父母的可能常常要拜託他們的小孩整理房間。「房間這麼亂，怎麼做事啊？」他們問。同樣地，傳統的思維向來認為，經營一個組織最好要有章法，有架構。不過，在分權化的世界裡，邋遢的小孩可高興了。其實，混亂是有好處的。在表面上看起來雜亂無章的系統中，使用者可以做任何他們想做的事。想下載一首歌？當然，有何不可。想設計一個軟體？儘管去做。想為維基百科寫篇文章？隨時歡迎。想為你的貓架個網站？請便。在海星式的體系裡，什麼事都可以做，對有創意、具顛覆性、創新或瘋狂的點子來說，是很棒的育成場所。好的構想會吸引更多人，他們會形成圈子執行這項計畫。建立規律與嚴謹的架構，也許可以達到標準化的境界，但同時也會粉粹創造力。在重視創造力的地方，學著接受混亂是絕對必要的。
#@1@#規則4：前緣上的知識在海星式組織裡，知識遍布著整個組織。豐田深知這個道理，因此鼓勵裝配線上的工人創新並提出建議，因為他們比其他任何人更了解裝配線上究竟發生什麼事。IBM與昇陽一樣體現了這個道理，他們開放軟體，讓全球的工程師協同改善。威爾斯知道遠在地球的某個角落，有個人特別了解埃及獵犬，有個人是南美歷史專家，維基百科讓他們與大家分享這些知識。規則5：每個人都想有所貢獻遍布海星組織的人們不只擁有知識，同時還有分享與貢獻的根本渴望。人們參加火人節是因為這個地方是以互相贈送物品為基礎，他們花了一整年的時間打造人力摩天輪、海盜船校車以及其他藝術工程與裝置，只為了讓廣大社群裡的人可以共享。投稿人花了數小時編輯維基百科的文章，因為他們想讓這個網站更好。至於會計師則是想在直觀的稅務年鑑網站上分享他們的專長。網友「jpgm」在亞馬遜上提供免費的評論，軟體工程師整晚熬夜就為了改善程式碼。這些都是分享與貢獻的精神。
#@1@#規則6：注意九頭蛇反應的確，分權化組織是人們做出貢獻的好地方，也的確，它們掀起了一股強調情感的氛圍。不過，想要捕捉海星，你免不了會碰到意想不到的事。攻擊分權化組織，你很快就會聯想到希臘神話裡的多頭妖怪──九頭蛇，如果你砍下九頭蛇的一顆頭，在原來的地方會再長出兩顆來。西班牙人在與阿帕契人作戰時，便嘗到了痛苦的教訓。唱片公司在摧毀納布斯特之後，他們看到的是卡薩與電子騾。追殺蓋達組織首腦，只會讓這個組織擴散、增生。切掉海星的一隻手臂，這隻手臂會長出一個全新的身體。就像我們之前提到的，攻擊分權化組織的方法也有，只是，看在上帝的份上，別試圖切下它的頭。
#@1@#規則7：催化者原則科特斯想與阿茲特克首領蒙堤朱瑪談話並不令人意外，我們自然而然會想知道誰當家作主，誰可以做決定。不過，當西班牙人碰到阿帕契人時，情況就不同了。沒有蒙堤朱瑪，而是由南坦扮演了催化者的角色。他們會建議行動方針，接下來就會放手。雖然催化者與執行長角色不同，但卻是分權化組織裡的關鍵人物。不過，這並不是因為他們掌控全局。催化者之所以重要是因為他們鼓勵人們採取行動，描繪人際網絡，他們知道什麼時候該放手。規則8：意識形態就是組織意識形態是驅動分權化組織的燃料。像動物解放陣線這樣的團體沒有支薪的工作人員，也沒有太多的架構。就本質來說，動物解放是一種理念，也就是一種意識形態。只要拿走意識形態，海星式組織就瓦解了。多數成功的海星式組織都是從一個當時看起來很激進的意識形態開始的。夏普有奴隸制度應該被廢除的信念；eBay的歐米迪耶有著人們值得信任的想法；威爾森相信酗酒者可以拋棄專家，轉而彼此互相幫助。如果你真的想要改變一個分權化組織，最好的方法就是改變成員的意識形態。這正是迦美波拉打擊非洲貧民窟裡的恐怖主義，以及未來世代在阿富汗裡打造社群的方式。
#@1@#規則9：測量、監看與管理海星組織有模糊與混亂的傾向並不表示我們無法測量它們的成果。只是，在測量一個分權式網絡時，如俗話所說，對得含糊總比錯得精確好。就算我們做得到，計較我們是否能精確計算網絡裡有多少成員，真的一點意義都沒有，比較重要的是去觀察圈子，他們有多活躍？這個網絡如何分布？圈子是否獨立？他們彼此之間有著什麼樣的聯繫？同樣的，當我們監看一個海星組織時，我們會問：這個圈子有多健全？成員們不斷地參與嗎？這個網絡有在成長嗎？有在擴散嗎？有在改變嗎？有沒有變得更分權？多數催化者直覺上就了解這些問題，他們關心成員，但並不期待他們要交報告或要求掌控。經營分權化網絡需要一個游走在建築師、啦啦隊長以及觀察家等角色之間的人。在海星式組織裡，人們會做他們想做的事，催化者則盡力把人們連結起來，並維持意識形態的活躍。
#@1@#規則10：打敗別人或被打敗要打擊分權式組織的方法也有，我們可以改變成員的意識形態，或是試圖將組織集權化。不過，如果我們無法打敗他們，最有希望存活的方式就是加入他們。慢慢地，為了存活，企業與機構必須採取複合式的做法。通用汽車將權力授予裝配線上的工人；威爾許讓奇異的事業單位獨立；昇陽知道必須放棄對專利軟體的掌控。在數位化世界裡，分權化將不斷改變產業與社會的面貌。攻擊這些改變的驅力最多不過是發揮微乎其微的作用，最糟的是會產生不良後果。不過，同樣的這些驅力也可以被加以利用，產生無限的力量，只要問問音樂交換者、打Skype電話的人、eBay零售商、維基百科投稿人、葛列清單社群成員、戒斷癮頭的人，或任何曾使用過網際網路的人就知道了。的確，分權化組織乍看之下顯得混亂、缺乏秩序，然而，當我們開始領略到它們的潛力時，一開始看起來像是混亂而漫無目標的系統，就會成為有史以來最具威力的一股力量。海星與蜘蛛──分權組織的新策略與優勢作者：布萊夫曼(Ori Brafman)、貝克斯壯(Rod A. Beckstrom)譯者：洪懿妍出版社：遠流出版日期：2007年6月1日
