隨著台灣企業的國際化，國際業務益形複雜，國外子公司的管理也更重要。以研華股份有限公司為例，目前在18個國家設有三十多個子公司，各個子公司負責的業務不盡相同，包括研發、製造、銷售、發貨及服務；除了業務不同外，有的子公司是獨資，有的子公司是合資。因此，如何有效的管理這散佈在不同國家的子公司，誠為一管理的挑戰。母公司雖擁有子公司的股權，不意味著子公司一定會聽從母公司的指揮（或命令），雙方意見的差異乃源於角度的不同：母公司重視的是全球整合（global integration），而子公司重視的是地區回應（local responsiveness）。
#@1@#諸多多國公司的案例顯示，在母公司執行整合策略時，子公司與母公司間產生衝突的來源為：(1)子公司策略角色（或定位）認知的差異：依照母公司的規劃，各子公司依其能力與地主國市場的重要性扮演不同的角色（例如一子公司負責研發和銷售，另一子公司只負責製造），但此一「分派的角色」可能與子公司「企圖的角色」有差異；(2)因地制宜的重要性：母公司以控制成本的心態推出標準化的產品，子公司因瞭解地主國市場與特殊需求而希望推出客製化的產品；(3)子公司經理人未見整合之利：母公司的策略未能讓子公司瞭解或未被子公司所接受，且子公司又感受出母公司對不同子公司的差別待遇；(4)子公司經理人自主權之喪失：子公司經理人在整合前有諸多決策的彈性，但在整合後，重要的決策均由母公司負責，子公司經理人的磨練機會和士氣均受影響；(5)國家文化的差異：母公司和子公司的經理人國籍不同，在語言、溝通方式及決策風格等方面均有差異。
#@1@#多國公司要達成目標、持續成長，就必須有效管理這潛在的衝突。解決方式之一，是母公司以資源（如資金、品牌、技術、管理Know-how等）來控制子公司，讓子公司聽從母公司的指揮。子公司在成立初期多仰賴母公司的支援，因此此一控制方式頗有效，但隨著子公司資源和能力的累積，逐漸會要求較多的策略或決策自主權，此時母公司就較難以資源的提供來影響子公司的決策。另外一個解決方式，是透過對「人」的影響：如果子公司經理人「心向母公司」，能以母公司的利益為出發點，則本位主義的傾向較低，雙方潛在的衝突就會減少。最常見的作法，是母公司派本國人士擔任子公司經理人，由於外派人員對母公司的高度承諾，自然較會配合母公司的整合策略。循此做法，外派人員在子公司成立的初期，就有計畫的引入母公司文化，逐漸讓子公司員工有「為母公司之一員」而非「地主國子公司之一員」的感覺；若能再將地主國員工調至母公司受訓或工作，更能加深地主國員工對母公司文化的認同。此種以理念、無形的方式來影響員工的行為，可稱為文化控制。一般而言，公司國際化程度愈高或子公司間相互協調的必要性愈高時，文化控制就愈重要。類似研華股份有限公司這樣具規模的企業，在整合全球的子公司時，文化控制格外重要；對國際營運仍屬早期的台灣企業而言，以資源影響子公司的作為仍為可行之策。
