西藏獒犬是幾年前媒體對林峰的稱呼，他是少數幾位中國大陸籍背景卻在台灣位居領導階層的成功案例，堅韌、吃苦耐勞是他的特性，早在27歲之前，他已經在美國華爾街擁有完整的資歷，最後卻選擇在傳統「悟饕池上飯包」工作，林峰自信的說：「華爾街的工作，其實和做飯包是一樣的。」
#@1@#1997年林峰的岳父李照禎創立第一家「悟饕」飯包門市，2000年合併池上飯包老店，正式更名「悟饕池上飯包 」並開放加盟，2002年林峰從美國回來協助「悟饕」做企業診斷，之後便決心留下來。「想留下，是因為當時這個行業還太落後，即使是今日，我還是覺得很落後。」林峰不諱言指出，人們在看待便當店(飯包店)的想法、經營手法、心態仍屬保守、傳統，當初做企業診斷時全省跑透透調查，得到一個結論：便當這個產業的市場本身就很大，但每家店看起來就像過去的「柑仔店」。林峰發現，如果散落在全台各地的便當店如「柑仔店」，那麼「悟饕」只要做得像7-11一般，就可以複製便利商店的連鎖模式，徹底改變這個產業！這是一個完整的策略而非空談，林峰以統一超商為例，2、30年前做品牌的時候，「柑仔店」仍屬落後的狀態，各做各的沒有制式標準，統一剛開始做的時候市場也不看好，即使越做越大也一樣賠錢，因為以企業化的方式成本和個人開「柑仔店」差很多。「他們賠了7年還願意做是看到了這個市場的未來，而非當下賺了多少錢。」林峰認為統一企業看到了機會，而且那批人有一定的理想性，「悟饕」本身也存有相似的情況與條件。台灣人做飯包好像是一件較低下、丟臉的事，不敢跟別人說自己做的是「賣便當的」，好像「沒頭路」了才來做飯包，這種心態不會讓人去思考「怎麼做才會覺得有趣」，不會在開店的那一刻想到「這家店要永遠存在」，等到過幾年自己的條件好了起來、更有錢就收掉，想著去投入更好賺的事業。
#@1@#久而久之，開家便當店的進入障礙低，10~20萬元也可以開一家店，但是每個人都覺得這個市場很難做，心理上都認為這個行業很落後，諸如此類的想法，成為飯包店「企業化」經營的心理障礙。「國外背景讓我並不會有這種先入為主的觀念。」林峰反而以日本的飯包市場為指標表示，「便當」被視為一項產業，已徹底工業化、分工、專業、知識的累積，因此，當人們用「產業」而非以「生意」的角度去看時，它就可以永續經營。日本每年除了有個大型食品展之外，還有一個專業的「便當展」，全國不論是做食材、包裝的相關廠商都會前來參與，許多人投入這個產業從事開發、技術精進。在台灣，每個人吃便當次數不少，中午在外飲食吃飯包很正常，可是晚上吃飯包就很奇怪，林峰不解的問：「吃飯不是很快樂幸福的事嗎？你看日本人吃便當是幸福洋溢的感覺啊！」每年4月櫻花盛開時全家人一起出遊，在一棵櫻花樹下享用便當和賞櫻，而便當的價格從日幣400元到3千元都有，卻不感覺吃便當是件低階的享受。日本有5家連鎖食品企業上市，每1家的分店都超過1千家，還有，日本的7-11每天賣便當的營收占全店的35％，台灣的才11％不到，林峰興奮的說：「顯示還有很大的市場等我們去開發。」
#@1@#餐飲連鎖店的戰爭是從廚房內開始，林峰的第一步是「標準化」，由於西餐中尤其是速食做標準化，所以可以輕易的複製，分店的數量一直開下去，「西餐像麥當勞、肯德基的東西可以標準化，但一般中餐很少看到。」但是標準化最困難在於人員操作的流程，以煮飯為例，幾點煮幾鍋飯都要控制，一鍋飯要煮40分鐘，要清楚哪個時段賣得最好，不要前台白飯吃光了，廚房急急忙忙端出去，說不定都還沒有熟，客人就會吃到很硬的米粒；冰箱溫度也是每天記錄，不要冰箱壞了影響食材，店主都不知道。 「悟饕」也很重視研發，每年一定開發出4~6種新產品，讓消費者永遠有新東西可以嘗試，林峰認為過去台灣人吃飯包好像很低階，便當等同於便宜，太重視價錢就會忽略品質，老闆們更不可能花錢去做研發、企劃、廣告，他叫大家想一想，「3、40年來一直賣同樣的東西，雞腿飯、焢肉飯、排骨飯，沒什麼太大的變化。」
#@1@#走出廚房，加盟主和林峰所面對的是全國各種加盟體系的短兵相接及當地其他便當店、餐廳的競爭，這時「悟饕」的專業經營知識發揮作用。「直營店負責各種新品、活動、管理的測試，找出成功的模式，再傳遞給加盟店。」這是林峰所謂「試水溫」的方式，例如「悟饕」一定會要求任何一家加盟店清楚開張之後所做的促銷活動，在促銷結束多久之後，便當的銷售數量達到穩定數目。還有一加入加盟店開始，林峰一定會要求店長拜訪附近的公司、行號，「比賣保險容易多了，哪個人不需要吃飯啊？」
#@1@#從各家的廚房、店面的點建構起，再由總公司對核心元素的統籌管理，靠物流管理軟體串連起整個面。 「我們有自己的軟體公司，寫了一套ERP系統，甚至還賣給餐飲同業使用。」林峰談的是能夠整合進貨、銷貨、存貨的資料管理系統，當分店賣出一個便當，電腦就會後送紀錄回總公司，事後即可做出分析銷售排行榜、消費時間分析，例如最近哪種產品最受歡迎、哪種便當在哪種鄉鎮賣得最好，店長便可調整進貨，這就是連鎖的便當店和傳統店資源應用上的不同。有再好的軟體，充其量只是好的兵器，攻城略地還得有主要策略，林峰傾向於鄉村包圍都市的作法。「如果連宜蘭都做得下去，全國其他地方鐵定沒問題。」林峰表示，宜蘭、羅東這一帶普遍面對人口老化、收入低的狀況，而宜蘭的東西都很好吃，若能夠征服這裡，台灣許多鄉鎮都沒問題。林峰強調，很多東西在台北行得通，在宜蘭卻行不通。例如「鬍鬚張」價格太高，連中部都攻不下去。「丹堤、壹咖啡只能開在哪？台北、台北還是台北。所以很多東西鄉下若能開得成，都市就一定可以開，而全國才能開。」「悟饕」無形當中打了一場「鄉村包圍都市」的戰爭，並喊出全省目標400家分店。林峰指出，並沒有誇大其辭，85度C選擇角窗地點都可以開400家了，對「悟饕」來說怎麼會成問題。
#@1@#去年9月以來，整體「悟饕」的營業額隨著景氣下滑而逆勢成長，今年3月到9月，加盟的數量更多，營業額也同步上升，林峰卻一點都不驚訝的說：「過去SARS期間，『悟饕』的營業額不減反增，還曾被醫療機構指定餐飲，每個月成長15％。」現在景氣不佳，不少人想要自己出來創業，林峰倒不認為每個人都適合，「心態的調整很重要。」他引用創辦人的故事為例，池上飯包的起源是以前很多人往返花蓮、台東之間，由於旅途耗費8小時，池上又恰好在中途一半的位置，很多旅人都沒有飯吃，池上飯包老店只是單純的想滿足旅人的需求而已，然後生意便越做越大。林峰認為：「當初並不是為了賺錢，但是卻很用心在做，否則在這麼偏僻的地方不會存活70年。台灣到處都是小吃店，有幾家能夠變成全國知名產品的？成功的人是用心在做罷了。」
#@1@#「這聽起來很高調，但是企業最終目的不是為了賺錢。」林峰解釋說，企業要賺錢和人要呼吸是一樣的道理，但這是必要條件而非目的，就像說「人們活著就是為了喘這口氣」，那多無奈。如果創業的目標只是為了賺錢，那麼只是想找一種賺錢的手段或方法而已，但如果說你是看到一個需求，有一種迫切的想法去滿足這種需求，創造社會價值的時候，錢自然會賺到。老產業的新思維，林峰讓「悟饕」走在產業的前端，朝向飯包業的7-11邁進，林峰說：「其實我們做的事情並不是新的，其他企業都在做，可是這個行業卻沒有人做！」
#@1@#阮春賜原先是個家族企業做合板的大批發商，年營業額上億元，3年前在偶然的機會下接觸了「悟饕池上飯包」，自己本對經營餐飲業有興趣，索性就投入了150萬元引進最好的設備，在屏東林邊先開了第一家店試試看。「剛開始是抱著好玩的心態，不在輸贏。」在林邊這個人口稀少的小鎮，阮春賜每天也可以賣出250個便當，1個月後就發現可以做得下去，他決定再投入資金，在更熱鬧的枋寮開了第2家店，「枋寮人口比林邊多，還有一個漁港，林邊都做得起來，枋寮一定可以。」結果也是一開始成績就令人滿意，一方面也是受到林邊「悟饕池上飯包」名聲的幫助。南部的飲食本身就便宜又好吃，又有很多傳統池上便當店競爭，加盟店怎麼做呢？「悟饕本身在南部還不算是個知名品牌，我們做得更努力。」阮春賜使用總公司的配料，但是主菜像是雞腿、排骨，都用當地產品，而且是當日現宰才進貨，不用冷凍品，通通讓客人吃到最新鮮的。蔬菜則是阮春賜親自跑到農地去買，由於他自己有2家「悟饕池上飯包」，所以購買量大，議價的空間也大。「很多加盟店都要求原料一定要跟總公司買，這家卻可以讓我自己買，材料更新鮮。」
#@1@#「米占一個飯包的7成，悟饕本身產的池上米口感又好，不會因舊米、新米而有差。」除了新鮮的主菜，阮春賜認為米也是便當吃起來好吃的關鍵。至於其他因素，阮春賜分析，一般人到便當店吃飯，不會想到有乾淨、清潔的空間，還有冷氣可吹，因此在鄉村地方引起不錯回響。有了林邊、枋寮的成功經驗，阮春賜對恆春更有信心，在今年9月開了第3家加盟店，自己還親自拜訪附近的公家機關、小工廠、海生館，甚至開發讓小學生可以自選的兒童菜單，再送過去，有一回，還開了近1個小時車程，送7個便當到聯勤俱樂部去。「林邊那邊的職員還想跟我頂下那家店去做，我看他很有心，不會搞砸招牌，會讓給他。」現在阮春賜本業給家族裡面其他人去做，全心在做池上飯包，目前1天3家店賣出的便當數超過800個。
