統一集團旗下的「康是美」藥妝店，在今年3月正式突破300家店，對公司及總經理高敏航來說，都是一項新的里程碑。高敏航在慶祝記者會上滿臉笑容，因為這是他去年6月接任總經理以來，店數從270家店衝至300家店的實體業績，也是他繼2008年營收56億元，較2007年的51.69億元成長近1成，而獲利粗估，也比07年的9000多萬元，成長2成的佳績後，另一項明顯可見的成績單。
#@1@#高敏航面對外界的恭喜聲，維持其一貫客氣的口吻，把功勞歸功於董事長徐重仁的領導及同仁共同的努力，但看到他努力的員工則說：「總經理是站在前線，跟大家一起拚的人。」身為服務業的老闆，「巡店」是必要的功課，高敏航也不例外，但相對一些採高壓領導風格，愛罵東罵西的老闆來說，他顯得溫和。不過，對員工把「對的事」做到位，卻相當堅持。什麼是「對的事」？他說：「做服務業，顧客的滿意最重要，而顧客的滿意是什麼？那就是能滿足他們的需求。」相較於競爭對手「屈臣氏」，請來知名藝人羅志祥做電視廣告，且持續強力放送，康是美幾乎不做電視廣告，氣勢上明顯弱了許多？高敏航卻不擔心，一方面，康是美有母公司統一超商的各種支援，像物流中心，康是美很早就做了，但對手最近幾年才設立。高敏航甚至認為，「誰愈能貼近顧客的思維思考，誰就愈能在不景氣的市場中勝出。」
#@1@#但如何貼近顧客的思維呢？高敏航有一套「放大鏡」的致勝哲學。像他巡店時，最常問店長的第一個問題是：「你店裡顧客的臉，長什麼樣子？」可別以為他「以貌取人」，所謂的「顧客的臉」，是指常來你這家店買東西的顧客，是上班族居多？還是藍領的勞工階級？或是一般的家庭主婦？此外，早上的顧客群是哪些人？中午及晚上的顧客又是哪些人居多？他說，這關係到這家店的哪些貨要多進些，哪些貨則要酌減，要做哪些促銷活動，才能刺激消費，達到真正銷售的目的，這就是用「放大鏡」找顧客群的方法之一。高敏航說他有一回到靠近「行天宮」的松江店巡店，店長非常清楚的回答說，早上是一些來拜拜的歐巴桑進香客，因此，店門口最明顯位置，擺放的商品就以進香客會買來拜拜的零食乾貨為主。
#@1@#中午時段的主力客群就變成辦公商圈，這些出來覓食的客人，除了買茶、買飲料，也會關注一些知識型的資訊，這時就要多加派人手，適時的服務；而下午以外勤業務員較多，傍晚則是下班或放學的人潮，晚上又換成家庭客群。針對不同的客群，主力促銷的商品也會不同。高敏航常到日本澀谷車站前，藥妝店競爭最激烈的區域做考察，他說，很多店的店長常因為路經的客人有不同屬性，每天早晚，勞心勞力的搬動店門口最明顯位置的商品，為的是讓路過的人有「伸手消費」的慾望。如一早，擺的是能提神的機能性飲料，下午3、4點，可能是短暫充飢的點心。有些店長也會拿著「大聲公」吆喝著，讓客人聚集過來。康是美的公關劉琬怡補充說：「高總就曾帶領店長，用大聲公在店頭帶動人氣，此外，康是美面試員工，先要會說：『歡迎光臨！』」說「歡迎光臨」有那麼困難嗎？高敏航說，剛進服務業的人，都有不好意思開口的毛病，但如果連「歡迎光臨」都說不好，那服務也好不到哪去。高敏航的服務用心，還在購物環境的持續改善上。康是美從2005年底，在母公司統一超商的支持下，邀請日本流通產業顧問野村總合研究所(NRI)進行新企業識別標誌與新環境的變妝，並從2007年5月開始，第一家採取橘色搭配白色系，以符合康是美「追求健康、美麗」訴求的全新藥妝店在復興北路開幕後，迄今，已完成8成店面更新。
#@1@#不少到「康是美」全新店購物的顧客都說：「橘、白色系的康是美變明亮、變漂亮了。」而早期，不管是在康是美或是屈臣氏購物的人，老是會被走道中擺的商品擋住動線，或是背包不小心掃到突出商品的情形，現在已不復存在。高敏航強調，購物動線還道於顧客，也是貼心服務的一環。店面的更新，帶動顧客願意上門的意願，但如何提高服務品質呢？高敏航非常自豪的說：「很多顧客到康是美購物，都會發現門市的藥師、美容師，在提供諮詢的專業度上提升不少，因為康是美培訓了400多位專業藥師與認證核可的美容師；此外，不僅是店長，連門市人員也都對商品瞭若指掌，這都是待客服務升級的用心之處。」1995年成立的康是美，雖然較競爭對手「屈臣氏」晚進入市場，卻是台灣首家將日本藥妝概念引進台灣，並定位為「專業藥妝店」的業者。高敏航早年曾參與康是美的籌設，對日本藥妝店的發展模式，以及服務的要求非常了解，他說，消費者未來對藥妝店的服務要求，一定愈來愈高，康是美既然定位為「專業藥妝店」，一切的服務自然要更到位。
#@1@#剛接手康是美8個多月，高敏航顯然對服務業待客之道頗有心得，不過，這可是他過去22年的經驗累積。他談到，因為大學唸的是觀光系，連寒暑假也在五星級飯店實習，對「顧客永遠第一」的服務觀念不陌生。而當完兵的第一份工作，就是到統一集團早先代理的肯德基速食店上班，雖然擔任幹部，但所有的流程都要親自做過一遍。記得第一天上班，忙到沒空吃飯，因為只要某一環節缺人，他就要補上去，也讓他更了解第一線工作人員的辛苦，所以，日後當上主管的他，更能站在員工立場設想。像今年的農曆年，他開車載著家人到中部遊玩，卻跑去沙鹿、竹南、頭份等地巡店，不過，別以為他是去找碴，而是去「送紅包」，雖然金額不多，但員工可都喜出望外。今年台灣連鎖暨加盟協會選拔超級優秀店長，康是美有5位員工入選，在頒獎當天，他早早發了簡訊去恭喜，員工對老闆的貼心之舉，更是馬上回簡訊說謝謝。此外，他要求各部門主管列出表現優異員工名單，並一一寫過年賀卡，讓收到信的員工感動不已。
#@1@#如此體恤員工的高敏航，「向上管理」的部分也做得非常好。進統一22年，前後待過肯德基、籌辦中式速食的漢華美食、籌設康是美、進統一藥品，再到康是美，總共換過5個工作單位，但他對老闆交辦的事，從不說NO。高敏航常被問到，是不是太沒脾氣了，怎麼「老闆說的都對？」他笑了笑說，「不是老闆說的都對，而是要站在老闆的角度去想，就能理解老闆的指示都有其道理。」高敏航分析，做到老闆的人，大都了解其底下主管的個性及專長，他不認為，老闆是為了事後能罵員工笨，而故意交辦一件不符合其能力的事；有此認知，他自然對老闆交辦的事全力以赴。因為總能讓老闆放心，加上不主動求取高位的他，16年後終於「媳婦熬成婆」，在6年前當上統一藥品的總經理，並在去年6月轉任康是美總經理迄今。能在人才濟濟的統一集團及次流通集團，印上「總經理」的名片，並不是件輕鬆的事，高敏航也深知他肩上的責任加重，包括門市店數的拓展，及業績的持續成長。
#@1@#在開店數方面，雖然金融海嘯重創房地產業，不少店面老闆降租金以求順利出租，但不能因為租金便宜就隨便開店，高敏航表示，「放大鏡」哲學在商圈挑選上將派上用場。舉例說，過去在捷運站設點上，只會挑一個主要出入口設店，但未來，如果另一個出口有商機，也會考慮設點，屆時，康是美將可能在很短的距離內設兩家店，而這主要來自於日本考察心得，就像現今台灣，一轉角就有2家同品牌的便利商店設點般，業者的心態就是，既然有錢賺，為什麼另一個點不自己賺。業績成長方面，面對不景氣，民眾不輕易消費情形，高敏航則要求同仁能挖掘顧客最深層的消費需求，促銷活動能切中顧客需求，才能讓顧客有出門「消費」慾望。
