2009年歲末天氣冷颼颼，位在台北新店民權路的普萊德(6263)辦公大樓11樓卻顯得格外溫暖，原來內部正在舉辦講習活動，由資深員工分享經驗給資淺員工，董事長陳清港與副總經理許華玲夫妻倆則在旁聆聽，見到《理財周刊》到訪，陳清港劈頭就說，「這是公司2009年面對金融風暴cost down(降低成本)，毛利率還能逆勢成長的原因。」甫以集中式辦公室閘道器(Unified Office Gateway)榮獲「第18屆台灣精品獎」的普萊德，2009年前3季毛利率29.83％，較2008年同期28.51％，呈現逆勢成長走勢，陳清港特別接受本刊專訪，暢談其如何領導公司打敗金融風暴的衝擊，並談及2010年布局策略與產業發展概況，尤其是東協加1生效後，對網通產業的衝擊。
#@1@#《理財周刊》問(以下簡稱問)：2008年金融風暴對全球網通產品衝擊為何？公司採取何種方式因應以及目前情況如何？陳清港答(以下簡稱答)：2009上半年全球網通產品確實受金融風暴影響，整體需求力道大幅衰退，至6月應該是谷底，之後每月才呈現緩步成長的走勢，12月營收預估仍樂觀，預期會較11月有10~20％的成長幅度。事實上，金融風暴讓整個網通產業進行汰弱存強，以普萊德為例，全球120個國家、350個經銷代理商至少有10％的變動幅度，體質較差者都被汰換掉了。面對此次金融風暴，公司採取對內與對外兩種因應策略，對內包括降低成本，過去邀請外來講師的員工教育訓練費用，改由資深員工分享經驗，這部分支出年減約1000萬元，這是毛利率能夠逆勢成長的主因。其次，大舉增加研發人力，因應景氣好轉需求。對外則是積極參加國際性展覽，往年大概只參加4個展，2009年增加至7個展，最近有幾筆新訂單就是在新加坡亞洲通訊展中獲得的成績。由於採取上述措施，公司前3季儘管營收下滑，但仍有獲利，目前隨著景氣復甦，整體營運狀況漸入佳境。
#@1@#問：2010年1月1日東協加1生效，對產業與公司的衝擊為何？答：東協加1生效後，也就是說東協成員國家的網通產品可以減少5~8％關稅障礙，台灣相關產品就會受到影響，不過，這些都屬於低階產品，以普萊德為例，低階產品僅占20％，也就是說受到衝擊的產品僅20％，其他80％高階產品不會有影響，且兩岸經濟合作架構協議(ECFA)若能簽訂，那麼上述20％受影響的產品就可以與東協國家產品取得相同競爭條件了。值得一提的是，目前各區域結盟為經濟共同體，日本與韓國等也都積極洽談加入東協同盟，所以台灣若不與中國簽ECFA，未來的衝擊不僅僅是低階產品，日韓高階產品也可能影響台廠未來競爭力。問：經過金融風暴洗禮後，公司在各區域市場占營收比重是否有改變，以及未來布局重點市場為何？是否規劃進軍中國大陸？答：歐美市場占公司整體營收高達70％，尤以歐洲最高達54％，2009年下滑至僅52％，美國市場衰退幅度也差不多，幸好新興國家訂單彌補這部分的損失，目前新興市場營收比重占約20％。2010年看好歐美市場會隨著景氣復甦而恢復成長力道，但新興國家包括中東、非洲及亞洲等卻是公司極力拓展與開發的地區。至於中國大陸市場的開拓，目前確實已與多家當地代理經銷商進行洽談中，但公司主要產品走中高階價位，且以自有品牌為主，因此必須非常謹慎小心，一旦品牌在中國搞砸，那麼日後欲再登陸發展就會相當困難。鑑於上述原因，公司尋求的夥伴要有兩個先決條件，一是專業性要夠，二是有心合作者，現在確實與多家業者有接觸，預計最快2010下半年會敲定。
#@1@#問：目前自有品牌與OEM/ODM占營收比重如何？未來在通路布局上是否會有新的調整策略？答：公司以自有品牌「PLANET」為主，OEM/ODM產品目前占營收比重相當低，僅約2％，通路布局不以零售點考量，仍以代理經銷方式鎖定中小企業用戶為主要通路策略，現階段不會做改變，未來新興市場包括中國大陸應該也是採取相同模式。尤其2009年在金融風暴期間，普萊德大舉增加研發人力，現120名員工中研發人力占1/3強，未來營運定位以研發、行銷為核心競爭力，不會考量自行設廠，與各供應商夥伴關係良好，且隨著市場客製化需求，由公司研發替客戶尋找最好的解決方案是既定方針：其次，在產品方面，以網通「最後一哩(電信業光纖連接到家庭；Last Mile)」完整解決方案的產品也已經開發完成，預計2010年會有亮麗的表現。問：展望2010年預估產業景氣與公司業績？看好的區域市場為何？答：這比較難預估，因為金融風暴使整個市場需求有所改變，歐美市場衰退幅度很大，新興市場竄升，但預期2010年會有15~20％成長幅度，若歐美這2大市場恢復需求，那麼成長幅度會更高。網通產業隨著新技術與新需求的持續增加，整體產業前景預估2010年仍會有20％的成長幅度，尤其以目前市場詢問與訂單情況看，不僅恢復金融風暴前水位，甚至有超過的現象。因應市場發展，公司在現址地下室擴增1000坪倉庫大舉進料，就可以看出2010年的市場狀況了。至於區域市場的發展情況，除新興國家外，也相當看好歐美2大市場逐步擺脫金融風暴陰霾，預期2010年市場成長幅度會恢復以往水準。但由於網通技術更新速度加快，產品生命周期縮短，因此研發速度也要跟著提升，目前公司研發團隊幾乎是1個月研發出1款新產品，因應未來市場的需求。問：公司在股利、股息政策為何？未來5年資本形成是否會有調整與變化？答：上述已將公司定位以行銷、研發為營運核心力，因此不會有太大的資本支出，未來幾年資本應該都是盈餘轉增加為主，股本會以溫和增加方式形成。至於股利、股息政策，會以現金股利占比重較高，股票股利較少。
#@1@#從企業經營到企業社會責任，普萊德董事長陳清港，與其夫人也是普萊德的副總經理許華玲，他們都有一致的理念：「實質有效的幫助到人」，在普萊德辦公室內，講求的是健康與和諧。對於員工的健康管理尤其重視，因此會不斷地舉辦健康講座，邀請老師來上課，也重視員工的成長，建立學習護照制度，安排各項成長課程。面對金融海嘯發生後的不景氣，普萊德沒有裁員、沒有減薪，靠著員工們的努力，大家一起cost down，2009年的費用支出比2008年節省了1千多萬元，但是普萊德在研發與行銷的投資卻沒有停下腳步，業績更是蒸蒸日上。「教育訓練不能斷，但是以往從外面找老師的方式，我們改成找公益團體，或是由內部資深經理來做經驗分享。」許華玲表示，效率是很重要的，部門之間若能有效溝通，都是節省成本的方式。從2004年開始成立台灣第一個教育信託基金，5年來已經幫助了2千多位弱勢族群的小朋友。「我們不做錦上添花的事，我們想到的是，要怎麼做才可以實質而有效的真正幫助到人。」許華玲是北一女的校友，她曾回母校設立急難救助金，只要學妹們家中發生困難，可以立即撥款協助，讓其可以順利考上大學。寒暑假期間，普萊德也提供打工機會，讓她們可以自已賺取學費。夫妻兩人也積極認養世界展望會的孩子，最高曾認養到20幾位小朋友。「3年前世界展望會在台灣辦了一場足球賽，我們竟然和認養的其中一個小朋友見面了。」許華玲描述著當時看到一個15歲的孩子，個頭卻如同10歲孩子般瘦小，眼中流露出心疼，「這些孩子真的需要幫助，他們常常吃不飽。」在這個孩子離台前，夫妻倆為他準備了一大一小背包，裝滿了文具與禮品，告訴這個孩子，小的背包是送他個人的，大的背包則希望他回家後送給社區的小朋友。愛是要分享的，陳清港和許華玲用實際行動帶領孩子在愛中學習分享。「做公益不只是捐錢，那樣會覺得很空虛。」所以他們化為實際行動，在普萊德公司所在地的新店，以及擴展到木柵區，展開了弱勢學童的輔導計畫，「一個班上總有幾個家裡情況比較特殊的孩子，必須把他們拉出來另行輔導，教育的方式是不同的，我們另外聘了老師、心理師、諮商師，以及社工師，一對一的進行輔導，並不是希望孩子的成績能突飛猛進，而只是希望他們能回到正軌。」弱勢家庭的孩子心中容易不平，會產生憤世嫉俗的想法，進而行為偏差，因此導回正軌是最重要的。不但輔導孩子，老師們也要進行教育訓練，因為教育特殊背景的孩子，老師所承受的壓力與挫折也很大。「你們能想像嗎？在首善之都的台北市，小學五年級的學生，連自己的名字都不會寫，不可思議吧？但真的就有這樣的孩子。」他們輔導的弱勢族群，包括單親、隔代教養、原住民、低收入戶……「要幫助的人太多了，救一個算一個。」有了在新店各小學的成功經驗，他們還成立了全人教育協會，希望日後可以將此模式複製到台灣各地，幫助更多的小朋友走回正軌。充滿活力的夫妻倆，為這些孩子注入了生命活水，而每一個孩子都是社會未來的生力軍。(文．林筠騏)
