從中國山寨機出發，聯發科(2454)進軍一線品牌，準備問鼎全球手機晶片霸主的氣勢，已無人能敵。從一個工研院小工程師，搖身一變，成為「喊水會結凍」的IC設計教父，蔡明介的一生職涯，也無疑是台灣半導體產業史上一大驚奇。
#@1@#在左腦理性上，蔡明介是「股王董事長」及「台灣IC設計教父」。從1976年參與RCA技轉計畫以來，30多年如一日，他總挺在戰場前線，不僅見證台灣半導體產業從無到有，更打破多數IC設計公司「一代拳王」的宿命，成功打造聯發科台灣第一的多代拳王地位。右腦感性上，從一個工研院小工程師，變成一位跨國公司決策者，蔡明介不僅時時親炙管理學大師彼得．杜拉克(Peter Drucker)的多本鉅著，在他多年的經營心法裡，更深刻感應到科技與人文之間沒有藩籬，是互相呼應、學理互通的。與蔡明介有半甲子深厚交情，交通大學校長吳重雨就觀察到，他用腦袋裡扎實的人文思考，「柔性經營」聯發科的領導地位：這是一種「軟性實力」(Soft Power)的具體展現。的確，三度坐上台股股王寶座的聯發科，靠的不是鐵血政策，從光儲存、手機通訊，到數位電視晶片，蔡明介以柔力治軍，他愛人、惜人，藉此厚積研發動力。蔡明介曾經自承，扎實的IC設計技術，是「硬性實力」(Hard Power)，這是在全球化戰場上必備的充分與必要條件，「上第一線打仗，槍一定要準」。全球前十大IC設計公司中，聯發科是唯一的台灣公司，更是唯一的亞洲公司，出眾的硬性實力，科技界有目共睹。蔡明介的台大電機系同班同學，前聯電董事長胡國強直指，聯發科代表台灣的IC設計硬性實力，在國際舞台成就非凡，是相當不容易的。至於在內部制度組織上，蔡明介強調，要帶好第一流的研發將才，一定要「以德服人」，這就是軟性技巧(Soft Skill)，呈現出來的是一種對優秀人才的吸引力，讓人嚮往、樂於仿效學習。「人之生也柔弱，其死也堅強，萬物草木之生也柔脆，其死也枯槁，故堅強者死之徒，柔弱者生之徒；天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝。」就是蔡明介從老子《道德經》得到的柔力體悟。
#@1@#蔡明介常自謙，「杜拉克說得好，人要專注做自己專長的事。」因此接受媒體採訪、到外頭演講，都不是他的能力所及，盡量推掉。因此，他感性的一面，向來少為人觸及。蔡明介剛進台大就讀時，念的是化工系，當時台灣規模最大的企業就是台塑，親朋好友都告訴他：只要進台塑(1301)，一輩子吃喝不完。南部長大的蔡明介，高中畢業時覺得這樣的工作機會不錯，結果順利考上後不到一年，一位高雄中學學長就建議他，「電機系的未來發展，比較海闊天空。」於是蔡明介決定轉系。70年代，蘇聯發射衛星、美國登陸月球。在蔡明介口中，科學就像是個Fashion(流行)，用現在的趨勢來比喻，就像是iPod風潮席捲每一個年輕人一樣。順遂走上科技路外，年輕時的蔡明介，就很愛讀閒書。他在念台大時，整個台灣社會處在一種「半集權」的氣氛中，李敖在那時候就非常有名，蔡明介常跟同學一起看《文星雜誌》，他系或社團舉辦一些老莊思想的講座，他也相當熱中。
#@1@#蔡明介最著名的，是他悟出「一代拳王」的理論。他在念高雄中學時，很喜歡看拳擊賽，贏了比賽的選手，手舉了起來，就成了拳王，可以下台休息。但是在IC設計產業中，手舉起來之後，下一個對手就接著上台來跟你較量，沒有止息。17年前，聯電(2303)投入做晶片組，那時候，台灣與美國加起來，算算有40~50家公司都在做，競爭可見一斑。蔡明介當時心裡想，過了2、3年後，應該會有一大堆都不見吧？首度公開提出一代拳王的理論。「他是永遠領先一步，高瞻遠矚的人。」吳重雨觀察，蔡明介想事情與聯發科研發晶片一樣，永遠要比別人快，並時時創新。聯發科至今雖是台灣最成功的IC設計公司，但同樣有過失敗的經驗。「我們的失敗經驗，都是公司機密！」蔡明介曾半開玩笑地說，「事實上，聯發科不可能是神槍手，每一次都百發百中。」的確，聯發科雖然在DVD播放晶片成為全球霸主，但是在DVD的Recorder(錄放影)晶片上，就宣告失敗。因為市場需求沒有起來，蔡明介帶著整個研發團隊，把這次經驗歸檔檢討。
#@1@#「我們每一次都在講，不成功便成仁。」他當場跟所有同仁說，IC設計公司就是講產品、產品、產品！「愈專注、愈單純，就愈有力。」蔡明介常用這3個詞來形容聯發科的產品開發。的確，大型的IC設計公司，同時都會有好幾個主力產品線，相互槓桿，也因為資源充足的關係，在開發新技術上，不會手軟。對於中小型IC設計公司來說，由於產品線不容易擴張，所以營運規模就不大，如果能順利擴大的話，就能夠更上層樓，成為大型的IC設計公司。「我們做研發，有1/3做得太早、1/3做得太晚，還有1/3做不出來，因此成功的，只有1％！」蔡明介心裡卻總是篤定，要讓聯發科繼續搶到那個1％的機會，一步步成為大型IC設計公司。蔡明介認為，任何一個組織都是愈來愈大、愈來愈複雜，如果沒有去管理，就會傾向最大亂度；以大學跟企業作例子比較，學校比較自由，亂度一定高，公司則是一定要管理，因為亂度過高，就會整個垮掉。蔡明介說，公司內各部門要有一致的目標與良好的溝通，亂度升高，就要去拉回來，「這就是管理的真理，也是一種Soft Power。」
#@1@#2007年，聯發科舉辦10周年慶時，為了讓許多新進員工了解公司成功的軌跡，蔡明介還特地規劃了3.7公里的短程路跑，從篤行一路的新大樓，跑回創新一路的舊總部，這段距離，可是老鳥口中的「拳王保衛戰之天堂路」。「人才是聯發科最大的資產」，蔡明介多次在公司內外強調，作為一家IC設計業者，聯發科不像製造業公司，有了機器設備就可以開始生產，因為所有的晶片產品，都是靠腦力。為了善待知識工作者，蔡明介在聯發科的柔性訴求，就是要塑造人性的企業環境與對員工的信任，以激發員工認同與成長為目的。他常對員工說，以人為本的管理，要以信任與尊重作為基礎，但是管理制度，一定還是要看績效。「人性化管理」就是一種柔性管理風格，注重的是細膩，尤其是在執行細節上講究。「太驚訝了，當初根本沒想到會成長那麼快！」蔡明介回憶起聯發科的一飛沖天，曾直呼這是意料之外的成績。在國際大廠環伺的手機晶片產業，聯發科的竄起簡直是一個奇蹟，雖然山寨王的稱號仍隱含了負面評價，但蔡明介深知，從山寨到主流是必經的過程，總有一天，他會等到贏家通吃的那一刻。
