根據宏碁(2353)去(2009)年財報，來自大陸市場營收僅占整個集團的5％，預計今年(2010)可以成長到7％，營收規模約達15億美元。
15億美元，確實只是個零頭。在時代雜誌年度人物──宏碁董事長王振堂心中，絕對高興不起來。
的確，儘管在全球市場攻城掠地、勢如破竹，中國市場始終困擾著王振堂。
從1993年進入中國市場後，宏碁表現一直差強人意，市場占有率始終徘徊在前5名之外，目前僅為7％。更糟糕的是，由於業績不佳，宏碁中國負責人一再換人做做看，從林顯郎到賴泰嶽，再到2009年初上任的德國人艾仁思。而每次人事變動，都會造成通路政策和經銷商體系的大變動，這使得宏碁在中國發展的實力與影響力，都很難累積和突破，甚至是不斷回到原點。
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最初進入中國市場時，宏碁一直依賴四家總代理拓展市場，但效果不佳。自從2003年11月，宏碁中國拿到內銷權後，總算取消總代理制，追求通路扁平化。宏碁設立了463個代理商，並在全中國設立了18個分公司，來支援這些代理商。但沒過多久，這次調整就以失敗告終，業績完全沒有起色。
2005年初，剛全面接班宏碁不久的王振堂，沒辦法忍受宏碁中國的長期受挫，派與宏碁執行長蘭奇熟悉的賴泰嶽，坐鎮中國市場。他決定與神州數碼、英邁等本土通路商合作，不僅回歸總代理制，更陸續解散了各地分公司，只保留少數幾個。
當時宏碁在西歐市占率已經衝上第一，但儘管賴泰嶽在中國複製了「新經銷模式」，依然未能帶領宏碁起死回生。
「林顯郎時代，宏碁還能跟上聯想、戴爾、惠普等一線品牌的步伐！賴泰嶽時期，其他品牌一使勁，差距反倒一下子拉大了！」一位長期與宏碁合作的中國經銷商回憶說。
一位宏碁中國的高階主管也很遺憾的說，2006年前後，是宏碁擠進前三大的最佳時間點，「現在要再快速成長，難度就大多了。」
2009年3月，德國籍總經理艾仁思，接替了退休的賴泰嶽，這是王振堂的一局險棋。
從歐洲來的艾仁思，總是被外界質疑是否能念好中國經。這位外來和尚，雖然有一位中國妻子，但中文說得一般，也缺乏對中國市場的深入瞭解。不過，艾仁思的優點在於，他熱情十足，有80％的時間都在各地的電腦賣場跑來跑去。「他的前任到了經銷商店面門口，可能只是站在門口看看，但他真的會進來拿起電腦看個不停。」曾經多次與艾仁思互動的經銷商如是說。
#@1@#艾仁思坦承，宏碁在中國受挫，忽略中國市場的特殊性是關鍵原因。他發現，80~85％的消費性電腦市場，被電腦賣場裡頭的一個個小型零售店控制著。跟光華商場一樣，這些小零售店，大多數同時賣好幾個不同品牌，但也有不少是單一品牌的專賣店。
在新經銷模式成功的先進國家市場，宏碁的通路主要依賴Wal-Mart、BestBuy、家樂福以及MediaMarkt、Dixons等大型賣場。但在中國，這些大賣場不太專注於電腦產品銷售，積極性不足。
「歐洲零售商能力非常強，宏碁只要有好的客戶經理、產品經理。但在中國，我們必須幫助經銷商把企業做好。」宏碁中國副總裁張永紅強調，他在去年11月加入宏碁，之前擔任中國惠普副總裁。
另外，消費習慣也有很大的差異。在歐美國家，消費者相當成熟，購買電腦幾乎不需要太多指導過程，但中國消費者仍然視電腦為一項大手筆採購。根據統計，在買下電腦之前，平均一個中國顧客要到賣場3到6次之多。他們不太看效能與技術規格，而是選擇一個可靠的品牌，以及一個可靠的經銷商或銷售人員。
這些差別，正好是宏碁在中國複製新經銷模式忽略的。另外在新經銷模式的成本管控制度下，宏碁缺乏足夠員工與資源，來管理更深層的二、三級城市與鄉鎮通路。2009年，宏碁中國的員工只有200人之多，是惠普、聯想等競爭對手中國員工數量的數十分之一。
的確，如此少的人力，要管理如此龐大的市場，宏碁中國大部分員工都是分身乏術，總是一個人要做好幾件事，因此很容易在細節上執行不到位。
#@1@#宏碁在中國市場犯下的另一個錯誤，則是在產品設計上。
因為宏碁每設計一款產品，前提是要保證銷量足夠，但中國市場的筆記型電腦銷量不及歐美，導致設計優先順序都是以歐美為主。
以前宏碁都是直接把歐洲市場的產品拿到中國來賣。歐規產品基本都是14吋以上的大螢幕筆記型電腦，但適合中國消費者的14吋以下的產品很少。雖然現在已經逐漸改善，但與其他品牌相比，在機型上仍然沒有優勢。原因在於宏碁的筆記型電腦規格不多，如果在一家宏碁專賣店逛一圈，很容易發現幾乎所有的NB都長得很像。
「在中國，過去我們一直沒有系統化的整體戰略，持續來突破累積。因為沒有完整的系統的方式，在中國龐大複雜的市場，做錯一件事情很容易回到原點！」王振堂強調，宏碁在中國必須徹底變革。
他的目標是，未來1到2年內，獲得中國市場2位數的市占率，並使NB在中國市場的排名提升到前三大。
然而，宏碁中國新政最困難的部分，還是通路管理。張永紅說，宏碁的人很少，適合在成熟的市場，但在中國，從1到6級市場，和宏碁合作的經銷商可能超過1000家，如果沒有人管理，只給個價格，很容易出亂子。
因此，張永紅首要的工作，就是建立一個規模更大的通路管理部門，並建立一套管理流程體系。
另外，宏碁要幫助經銷商賺到錢，真正實現通路的精細化管理。有經銷商曾經向王振堂提出建議，指出宏碁對通路的資源投入並非不足，而是沒有效率。
「比如說應該拿更多的錢，來激勵那些表現好的經銷商，而不是平均的把錢撒到所有通路上。」一位中國經銷商強調。
#@1@#另外，宏碁在中國的品牌形象，確實還不夠顯眼，一個原因，很多經銷商都把宏碁視為有「量」的低階品牌，他們比較願意推廣宏碁的低階產品，卻懶得把高階機種擺上櫃檯。這使得宏碁給消費者的品牌印象並不好，甚至與神舟等中國低階品牌畫上等號。
顯而易見的是，以中國為代表的新興市場，將是宏碁能否更上一層樓的關鍵。宏碁在歐洲市占率已經達到35％，在美國也接近30％，未來上攻的空間有限，宏碁在全球市場要大幅拉開與惠普、戴爾的差距，只能寄託在中國等新興市場上。
蘭奇近期指出，最有成長力道的電腦市場，將來自新興經濟體，中國與巴西將成為宏碁今年主要著力點，期盼將兩國市占率將分別擴大至10％與15~20％上下。
蘭奇強調，今年亞洲和中國市場的重要程度，將超過歐洲、中東和非洲市場，美國市場的重要性將滑落至第三。
但是，宏碁的美夢能夠成真嗎？這一場市占率的零和遊戲，恐怕沒有那麼簡單。
「中國的陣地我們絕對是要站住，寸土不讓！」聯想首席執行官楊元慶豪氣的說。
面對在中國擁有超過3成市占率的地頭蛇聯想，還有虎視眈眈的國際品牌們，中國這一關，看來宏碁並不好過。
