媽媽正在SOGO樓下超市採買晚餐需要的雞肉，爸爸帶著小朋友在旁邊的麥當勞吃東西，哥哥嘴咬著麥香雞漢堡，弟弟喝著可樂配雞塊。等媽媽買好東西後，一家人利用星期假日探望生病住在台大醫院的祖父，而祖父正在用餐，今天的主菜是水煮雞胸肉。你知道嗎？在上述3個場景中，主人翁口中吃的雞肉，都是出自一家位於桃園的超秦集團。母體事業--超秦的招牌，沒有因併購而扶植的子企業──麥味登來得響亮，但憑藉著經營養雞相關事業30年的經驗，卻是旗下連鎖加盟服務品牌最佳的後盾。
#@1@#超秦集團的前身──信裕行，最早是代理經銷歐羅肥動物藥品起家，踏入畜牧業，爾後，切入養雞經營行業，總經理卓元裕表示，因為養雞業關係到民生需求，必須掌握衛生，因此，在社會責任掛帥下，超秦致力於品質嚴格把關，在不久前獲得認證基金會( TAF )及暐凱國際檢驗科技授予的 FSII ISO9001，以及2000年HACCP國際認證殊榮。同時，超秦集團也是台灣第1家擁有電宰廠的業者，採用荷蘭STORK世界最先進全自動電動屠宰設備，生產每個通路需求的雞隻。除了在湖口、台中的養雞場自行孵化種雞外，同時擁有自己的肉品加工廠，從原料到加工，一條龍式的生產流程，才足以應付從過去1個月宰殺100萬隻雞的量，提升到現在1個月1,000多萬隻的量。銷售通路包含速食業(30％)、量販店及超市(40％)和軍事機關單位(30％)，從麥當勞到大潤發，甚至搭華航飛機吃到的雞肉都是生產自超秦。光是靠雞肉市場的經營，就為整個超秦集團的營收貢獻了4成的力量。
#@1@#談到已經是早餐連鎖第1品牌的麥味登，卓元裕表示：「會接收麥味登，起初是為了解決問題。」他表示，超秦本來是麥味登下游廠商的供應商。有一天，下游廠商告訴卓元裕，擁有7、80家連鎖早餐店的麥味登總部虧損連連，準備結束營業。起初超秦的態度是提供奧援，但營收仍不見起色，卓元裕才考慮將麥味登接手下來，以解決麥味登的債務問題。另一方面，經營多年肉品市場的經驗也讓卓元裕發現到，因為台灣的畜肉產品市場已進入削價競爭階段，為了突破價格競爭困境，自營通路變得很重要，因為能夠除了擁有自主性外，還可以創造需求。一切看起來像是一步很完美的棋局。但是併購麥味登，卻讓超秦連虧3年，虧到連說話一向不疾不除的卓元裕回想當時，都激動地說，「真的會虧到怕！」而主要原因在於彼此企業文化不同。
#@1@#原來的麥味登管理經營型態傾向家族管理模式，接手後，由於經營連鎖加盟並非超秦本業，對於產業特性並不熟悉，彼此核心競爭力也不同，很難將累積10多年的雞肉產品相關資源，硬是由肉品加工行業轉移到餐飲速食的連鎖加盟行業。因此，卓元裕和董事會還是決定保留原來經營團隊專司一切業務，這樣的考量，一方面可以度過摸索期，另一方面，企圖從中學習連鎖加盟服務業的「專業知識」(Know-How)。然而，留住原有經營團隊的模式並不奏效，痛定思痛後，篤信科學根據的卓元裕，透過實踐大學教授楊瓊花引薦，介紹那時在7-ElEVEN上班的王文嘉(現職為麥味登副總)到超秦，引進專業經理人，管理麥味登連鎖加盟服務業務。之後，憑藉超秦肉品加工事業處的支援，以及各幹部努力，和不斷激盪出來的創新品牌策略，麥味登起死回生，直到今年8月，直營和加盟店數合計已有1,500家。
#@1@#企業透過併購方式得以壯大市占率或者營業版圖，然而併購一途對於卓元裕來說卻是一個陰影經驗，因此，在日後發展其他品牌時，超秦選擇的方式是將成功經驗複製到各品牌事業，以布局市場版圖擴張。利用麥味登品牌影響力，以母雞帶小雞的方式，「孵出」另外3個連鎖加盟品牌。在2001年6月針對咖啡市場創立「三言兩語」、2002年12月針對中、晚餐市場創立「東西正點」、2004年5月針對飲品市場創立「冰堂」，而仔細將超秦4個連鎖加盟品牌並列起來，你會發現，你的一日三餐外加下午茶，超秦都包辦了。連鎖加盟服務業如果要長期經營連鎖品牌，就要有自己的營運平台，卓元裕指出，最好的例子就是7-ElEVEN的經營模式。見賢思齊，超秦集團底下的4個連鎖加盟品牌以集團為後盾平台，在這個營運平台上，共用例如教育訓練、電腦管理、倉儲、配送、採購和品保系統等軟硬體措施。如此一來，節省成本，又能各自發展經營核心競爭力。對於4個品牌的發展策略，卓元裕表示，前期的麥味登主軸放在衝店量，而現今也面臨擴店飽和期的瓶頸，因此未來將朝向精緻早餐方向發展。而「三言兩語」將以健康、低油脂的餐點作為訴求重點，讓消費者以平價就能享受到悠閒的下午茶，例如巧味堡、法式潛艇堡、全麥漢堡和PITA堡等新品，就是以精緻、健康、美味作為主要訴求。值得一提的是，「冰堂」是超秦打進冰飲市場的代表作，在健康飲料的定位下，與學校合作研發新品，試圖以多樣化的商品迎戰消費者多樣的口味需求，而為了強調品牌個性，年輕的行銷手法與老大哥麥味登的模式也不同，從中也可看見連鎖加盟服務業的縮影。
#@1@#在海外布局方面，超秦在越南市場經營的歷史與集團一樣久，主要以肉品經營為主。但談到人人嚮往之的大陸市場，卻勾起卓元裕心中另一個痛！和台灣許多中小企業一樣，看中大陸龐大商機，2000年，超秦在上海開了第1家麥味登，但2005年剩下8家直營店。「大陸商機廣大，但也處處陷阱，」卓元裕指出，經過評估後，麥味登西進失敗的最大原因在於未將加工廠技術也一併帶過去。因為原料品質已經無法控管，而又沒有生產加工廠的支援，光只有展店經驗值，透過品牌授權、技術轉移與合作等模式，在法令未明的大陸市場經營早餐連鎖是行不通的。然而，大陸早餐市場很大的事實不可否認，先將目前8家直營店的質量提升，之後將朝著大店面、二線城市部署的方向發展。
#@1@#有鑑於企業業務越來越龐大，3年前在會計師的建議下，超秦開始進行組織分割規劃。超秦企業負責原有肉品加工事業，資秦實業則專司連鎖加盟服務相關業務領域，另一則為總管理處。從75年創立年營收5億元，發展至今，年營收已達15億元，而海外畜牧業、加工製造業到連鎖服務業3種產業的超秦，以「務實做、認真修」的態度，持續2位數成長的動能。BOX-「圓融俱足」的管理之道一路走來悠悠20載，超秦集團涉足畜牧業、加工製造業到連鎖服務業，可謂台灣經濟產業轉型的縮影，集團經營業別轉型，身為大家長的卓元裕面對3種產業的員工，遇到40歲的生產線主管與六年級連鎖服務業特助意見不見時，如何管理呢？他笑著說：「只有4個字，圓融俱足。」因為每個產業特性不同，光是進入腦中的思維就不同，作業時間感也不同，自然在管理與激勵上就要有所不同。他表示，40歲的主管習慣一貫化的流程，有效率但思考容易僵化，而六年級的行銷企畫對於NB簡報能力一流，適合創意的工作，可是又容易衝過頭。面對兩者僵持不下的局面，他坐在擺有茶具的原木椅上，笑笑地說：「中國人自有一套生存哲學，讓他們慢慢去『喬』，自然會『喬』出一個結論來。最後，我只要對他們說：『你們的想法都對，都是站在公司立場思考利基點，只是角度不同。』」而最後，他只要針對喬出來的結果下判斷與給建議即可，而這就是他的「圓融俱足」管理之道。員工得以提出自己的想法，而事情也有解決方法，剩下的就是努力為業績衝刺了！而除了「圓融俱足」分層授權，讓員工感受到充分發揮的空間外。曾經擔任過連鎖加盟協會會長的卓元裕也很重視對於加盟主的照顧。因為他認為，「超秦除了積極輔導連鎖加盟開店外，還很重視店面的存活率，因為每個加盟店背後就是一個家庭故事，如果加盟主能夠經營賺錢，生活有保障家庭幸福，那也算是善盡一份社會責任。」雖然說扛著1,800個家庭(超秦4大品牌總店數)幸福的重擔很重，但談吐穩重卓元裕似乎不以為杵，秉持著「難行能行」的態度走下去。
