在進行有關領導統御的研究並與全世界的思想家領導人對談當中，我們發現了一個相當一致的跡象——領導人與接班人的嚴重短缺——從全球化的角度來看尤其為然。
#@1@#我們有很多客戶曾經對自己的組織困境如此評論：重要的位置太多，而合格的人太少。美國經濟諮詢委員會(The Conference Board)最近發表了一份針對CEO的調查報告，名為「發展2010年的領導人」(Developing Leaders for 2010)，該報告指出了全球非營利與營利組織即將面臨的挑戰與議題：全球化、高度競爭、科學與社會的遽變、技術的快速翻新，以及勞動力、客戶及其他利害關係人不斷增長的多樣性。回應上述的挑戰，下一世代的領導人如果要在一個日益複雜的環境中成功求勝，經濟諮詢委員會也為他們所應具備的特定技巧、知識與能力，整理了一份準備清單：策略性思考能力，尤其是牽涉到全球性競爭與技術應用方面；專注於相關度最高的面向、釐清大量資訊的分析能力；對員工、客戶、策略夥伴、投資者及其他利害關係人等多元群體的影響力與說服力；在一個幅員橫跨全球文化的環境下領導眾人的能力；以及，能夠從經驗中學習並隨之調整方向的高度適應力。
#@1@#然而，就在對這類領導人的需要激增之時，供給卻遠遠趕不上需求。在談到這一觸即發的人才爭奪戰時，一位受訪者補充道：「其實，戰爭已經開始了。」另外一位CEO則說：「我們手上有大約3年份的案子在等著，但就是找不到人來領導團隊。」那麼，問題究竟出在哪？為什麼會有這樣的人才危機？首先，誠如麥肯錫顧問公司(McKinsey)的研究顯示，「人才爭奪戰」意味著許多在其位的領導人正在退休，從人口統計學的角度來看，下一個世代就是沒有足夠的人數來接替他們的位置。事實上，在1998年到2008年間，年齡介於25到44歲之間的人口(習慣上被視為領導人才的來源庫)將減少6％。簡單來說，這代表了能夠實際去帶領一家公司、一個部門，或是指導激勵一組新產品團隊的管理人才，其數量將出現短缺。而且，我們的人才庫裡也沒有足夠多的人，具備在這變化萬端的環境中必要的廣泛技能。人力資本與智力資本的短缺，造成了一種「聰明人的斷層」現象。其次，而且更重要的是，不分組織、產業或地域，各方都在這日漸縮減的人才庫中，競逐著具備令人豔羨的技能、知識與行為的人才。事實上，大家在尋找的都是相同的人選，而在未來至少20年內，管理人才的供給仍舊有限，組織在這方面也勢必面臨更激烈的競爭。
#@1@#然而，這些不世出的熱門超級明星究竟是何方神聖？這群人的能力超越傳統的白領階級或舊時代的技術菁英，他們是人人夢寐以求、希望能加以吸收成為團隊的一員、或甚至帶領團隊的所謂「金領階級」。具體一點描述，他們具備溝通與說服的能力，能夠以熱情、活力與包容心來領導眾人。他們有強烈的自我意識，可是出人意表的，他們並不自大。他們擁有堅定的道德立場與根深柢固的個人價值觀，展現出一種迷人的好奇心與求知慾，博覽群籍、見識廣博。他們天生就具有一種將看似隨機無關的想法或混亂的局面加以聯繫的能力，進而演繹出一個環環相扣的清晰圖像(願景)，使得追隨者皆能理解並擁抱之。他們擁有人人稱羨的能力，使他們能夠承擔風險，以有限的資訊或指引做出聰明的決定，因而在模糊、複雜與不確定的環境中，不僅有辦法生存下來，甚至繁榮茁壯。
#@1@#領導人的培育正逐漸從單一事件演化成一個定義完善的流程。換句話說，栽培領導人與發展領導統御的能力，這兩者之間是有差別的。譬如，為了發展領導力，組織的作法逐漸從只有指導諮詢、360度反饋等做法(個別的介入)，走向促進一個可以分享知識、發展人際關係與協同合作解決問題的環境。投資人力資本以養成人員的經驗與素質，變得越來越不可或缺，很快也會成為任何組織的競爭優勢基礎。許多組織開始明白一件事，只是告訴員工要做什麼是不夠的，更重要的是協助員工找到自己的方法，特別是在遇到有挑戰性的問題，而眼前並無明確解決方案的時候。有些人會說，你不一定能教會那些沒有天分的人如何領導統御，此話或許為真。但是，任何人都可以加強自己的技能並發揮最大潛能。人們需要藉由職涯經驗來了解自己，找到方向。重要的是，組織殷切渴求著有才能、而且已經準備好的領導人。在這樣一個快速變遷、模糊混沌、充斥著新興科技並走向全球化、越來越多元歧異的環境中，一個讓個人與組織有所依循、指引方向的準則，比以往更為重要。
#@1@#在過去，接班的領導人之所以能夠出線，看的是他們卓越的技術、知識與才能，尤其是強調這些人過去的豐功偉績，而非做為一個領導者的未來潛能。然而時至今日，除了這些預料中的答案之外，我們也開始聽到更多無形的特質，像是好奇心、熱情、能量、情緒智商(EQ)，還有「那些其他人就是會想要環繞之、追隨之的人」。這些要素加上超群的智力及全球化的觀點，你就能對下一個世代的成功領導人應該有的樣貌，描繪出一幅清晰的圖像。當我們開始檢視這些新領導人的條件時，以下這些字眼便躍然於紙上——人們對下一個世代的領導人的期望是：情緒智商(Emotional intelligence)、行動力(Energy)、道德倫理(Ethics)、熱情(Passion)、說服力(Persuasion)、智力(Intellectual horsepower)、創新(Innovation)、國際化的視野(International perspective)、好奇心(Curiosity)、在危機中見沉著(Calm in crisis)、不可預料(uncertainty)、複雜(Complexity)除了高IQ與高EQ(情緒智商)兼備，組織越來越想要同時也擁有那些無形能力的人。誠如一位CEO所言：「看看球場上那個八年 級的學生，你就是知道他會成為一個領導者(而不是那個總是在叫囂、想要引人注目以證明自己的小鬼)，這意味著什麼？人人都想要加入他的團隊，他就是有些與眾不同的地方……。」另一位領導人則補充了他的見解：「這看來似乎成為一種趨勢，從只看一個人的能力，到要求更多無形的東西——情緒智商、一種氣質、一則『神話與傳奇』。
#@1@#下一個領導菁英——全球頂尖企業最想要的領導人才10大指標作者：唐娜‧布魯克斯、琳恩‧布魯克斯譯者：曹燕恆出版社：麥格羅‧希爾出版日期：94年11月
#@1@#指標1：跨功能／跨領域的思考模式◆若要厚植個人的競爭優勢，除了專業技能之外，應該逐漸多專注在培養無形的技能與知識。知識工作者仰賴跨領域的知識，尤其經常運用科學、數學、邏輯學，甚至歷史、哲學、文學及外國語言等方面的專業。指標2：豐富你的領導風格◆偉大的領導人了解自己的部屬，也讓部屬知道他們的關心之情。他們傾聽、說服眾人，他們會節制自我。這些領導人付出感情，也鼓勵及支持不同的意見。雖然他們對自己的人員要求很高，但是也會公開讚揚屬下，對人員的努力工作表示嘉許。偉大的領導人是真誠可靠的。指標3：管理你的知識網絡◆組織與個體都需要跳脫保護知識的觀念，朝著透過關係網絡分享知識的方向移動，以發揮更大的創造力與創新性。組織應該要檢討了解如何才能讓這類非正式網絡運作得更好。指標4：說服、影響、溝通你的願景◆領導人必須擬定一個清楚的願景並闡述它。他們要能激勵鼓舞眾人，把願景當成一個挑戰、一個可以揮灑發展的空間。領導人必須建立共識、取得認同，並且蒐集回饋。他們要能把人們——通常是來自各個不同功能部門或產業的人、客戶、供應商、合作夥伴及利害關係人——都凝聚起來。指標5：建立一個誠信與價值的企業文化◆10年前，看重社會責任的組織機構仍在邊緣地帶徘徊，相較之下，如今全世界的組織已經吹起一股道德風氣。員工及其他內外部的利害關係人對組織有更高的期待，他們想要知道組織為了成為一個更好的世界公民，做了些什麼事。指標6：在多元化的環境中領導眾人◆多元化使得人們得以用不同觀點與參考架構來看事情，提供人們不一樣的問題分析方法，也因此得以產生多元化的解決方案。組織必須專注於建立一個多元化的環境，既重質也重量。人們的學習與發展方法各有不同。領導力的養成策略應該要能應付各種不同的學習型態，其中也包括經驗式的行動學習法。指標7：發展指導網絡◆個人應該要確定自己在職涯的每一個階段需要什麼樣的指導，也就是進行一場指導需求的盤點。為了在職業生涯中有所精進，他們應該要主動出擊，找到一群適合其風格、背景及能力的導師。指標8：拓展你的全球化視野◆領導人不但需要了解各地文化顯著及微妙的差異，同時還要促進全球各地的員工大融合。組織正在逐漸追求全球化的標準，從技術到工程，從後勤服務到模組化的住宅建築。指標9：打造與領導高績效團隊◆團隊領導人應該斟酌對的成員組合：個性、文化與觀念。他們要考慮的不僅是個體，還包括團隊之間的化學作用——也就是所謂的「集體的才能」。團隊成員會受到金錢與津貼以外的事所鼓舞。協同合作、有所貢獻，成為世界級團隊的一員並締造不凡，通常會帶給他們無形的報酬。指標10：在混沌中領導，在騷亂中茁壯◆領導人必須要藉著綜觀全局、串連片段的資訊，來預測即將發生的趨勢。領導人必須發展出策略，以便反應及不斷調整適應變化的市場，以及越來越多的外部威脅與機會。組織有必要去發展、促進與鼓勵一個學習型的環境，強調不同的做事方法、關係建立與教導方式。
