本專欄繼去年9月的美國運通及去年12月的通用電氣的百年老電專題後，這次要與投資人分享的百年老店，對於台灣的投資人來說，相對較為陌生。不過這家年成立於1890年，市值約340億美元的公司，過去20多年來，股價報酬率高達4600%，平均年複合報酬率高達17.3%。艾默生電氣(Emerson Electric)就像本刊在去年9月及12月的美國運通及奇異一樣，在歷經數個世代的傳承、及二次世界大戰、無數次的景氣波動循環，到現在還能有出色的營運績效，必定有其值得學習的文化或領導人物，本期的「社長開講」就以艾默生電氣這個百年老店的經驗，與投資人分享，如何藉由投資這種長青型公司，能夠賺得又長又久。
#@1@#艾默生電氣這家位於美國密蘇里州聖路易市的公司，成立於1890年，距今已有116年的歷史，主要從事產品科技的設計及供應，包括自動化工業工程的控制及針測、工業自動化製造整合解決方案、電信設備及資料中心的供電設備、氣象科技、馬達及工具機等產品。這個對大多數投資人來說名不見經傳的公司，卻創造出一個難以想像及超越的記錄，那就是在1957年到2000年間，艾默生電氣每年的每股盈餘(EPS)都呈現上升的趨勢，表現其每年的獲利都是呈現成長的狀態，這樣的記錄歷經1973-1974及1980-1982二次的石油危機，以及1987年及1997年二次股市大崩盤，在如此多變的環境下，還能創造出如此獲利連績成長的紀錄，必有其值得探討及學習的地方。此外，在過去24年當中，艾默生電氣的股價共計上漲了46倍(圖1)，平均每年複合報酬率為17.3%，也就是投資人在1982年投入10000美元在艾默生電氣的股票上，24年後的現在，持有股票的價值已經達到46萬美元，投資報酬率相當驚人。
#@1@#艾默生電氣在過去40多年的歷史當中，僅有3位執行長在位，這樣偏低的執行長更替率，相較於美國目前5年換3任的情況，可以算是異數，而也就是因為這樣穩定的人事，造成了該公司40多年來年年成長的記錄。在這40多年當中，在位最久，而且可能是最關鍵的人物，就是在1973年到2000年間擔任董事長兼執行長的查爾斯‧耐特(Charles Knight)，也由於他傑出的表現，讓艾默生電氣能夠長期間屹立不搖。在如此傲人成績的光環下，不論是學術界或是商界，對於查爾斯‧耐特是如何完成這個不可能的任務都相當好奇。在眾人殷切期盼下，查爾斯‧耐特分別在1992年的《哈佛商業評論》，以及去年出版的《不妥協的績效表現》(Performance Without Compromise)書中與所有想知道其中奧妙的人分享。其中，1992年在《哈佛商業評論》上發表的「艾默生電氣一致性的獲利」(Emerson Electric: Consistent Profits, Consistently)文章，更在當年度拿下象徵《哈佛商業評論》年度最佳論文的麥肯錫首?，來自各方的評價相當的高。
#@1@#從查爾斯‧耐特的觀點來看，管理的工作就是發現投資機會，並成功的將這些投資機會付諸實現，使得公司達成原先設定的財務目標，艾默生電器就是以這樣的成公模式為基礎，去建構其長期間成功的公式。要完成這個成功公式的第一步，首先就是先建立公司的財務目標。根據該公司針對過去的股價表現的研究發現，股票市場對於長期間內持續維持成長的公司，通常來說都呈現明顯的偏好，這些公司常在股價表現上高人一等，因此，以查爾斯‧耐特為首的高階主管就意識到，要長期間維持股價的本益比高人一等，就必須持續性的創造出強勁的財務結果，以及連續性的獲利成長。設定這樣的目標，對於每一個經營管理者來說都是非常大的挑戰，因為，對管理者來說，公司內部的產品開發、成本控制、業務推廣以及客戶的服務等營運項目，相對來說都是比較能掌控的因素，至於外在環境的改變，像是全球經濟情況、所在地的投資環境、產業環境的變化、類似石油危機等不可抗力的因素等，都是企業經營者所無法掌控的。就算是奇異的前任董事長兼執行長威爾許(Jack Welch)，也無可奈何。在這樣不確定及多變的環境下，要維持長期間持續成長的獲利，就必須積極的訂出看似不可能達成的目標，然後全力以赴，不達使命，?不終止。
#@1@#在設定公司的財務目標之後，所有艾默生電氣的員工就以此為藍圖，開始擬訂該公司的企業策略，之後決定其必須完成的任務，包括公司所從事的業務、如何去組織及管理這些業務、如何付予管理階層適當的報酬等。這些在艾默生電氣內部來說，都是計畫擬訂的一部份，在這些計畫擬訂的過程中，管理階層將所有的注意力，集中在符合原先擬定的成長率、投資報酬率以及創造股東價值等標準的投資機會。因此，每個事業部的總經理的主要任務，就是要去發掘新的投資機會，而後再擬訂計畫，依照每個產品線去控制成本，進而創造利潤。艾默生電氣就是靠著這樣不斷的計畫以及控制，創造出如此輝煌的成績。
#@1@#在發掘投資機會之後，接下來就到了將計畫付諸執行的階段，有很多公司在計畫的擬訂上可能不會有太大的問題，不過，到了執行面的階段，很多公司會因為執行不力而產生問題，甚至使得整個計畫付之一炬，拖垮整個公司，所以執行力是否能貫徹，也關係到整個公司是否能創造出眾成績的重要因素。通常在一般的公司裡，由於計畫的擬訂是一個團隊所完成，而執行面則交由另一組團隊，這樣的組織安排，常常造成執行方向與原先擬定的方向背道而馳的情況。不過，艾默生電氣內部的安排，則是計畫的擬訂與執行是由同一組人馬所完成，這群組員對於整個計畫的擬定及執行是百分之百的參與，而這也是該公司能夠成功的另一個重要的因素。
#@1@#在1973年到2000年間，對於美國的製造業來說，是處於非常不利的位置，來自於全球其他國家製造業的競爭，讓美國的製造業公司大喊吃不消，尤其是日本公司，在1980年代更是打的美國企業抬不起頭來，當時，「日本第一」的口號不絕於耳。在這樣的時空背景之下，身處製造業的艾默生電器也曾經歷過腹背受敵的窘境，像是1980年代初期，艾默生電器的大客戶惠而浦，突然在某一天通知艾默生電器，將終止其馬達供應的關係，造成該公司將廠房關閉，裁撤原先在工廠內工作的員工，後來才發現，有一家巴西的競爭對手以低於美國公司製造成本30%的價格，取代其與惠而浦多年來的供應合作關係。這對於艾默生電器及查爾斯‧耐特來說，是一次非常大的教訓，也是幫助該公司後來走向最佳成本製造商的重要原因。
#@1@#在全球愈益競爭的環境下，如何提供客戶或消費者以最便宜的價格享受到最佳產品及服務，已成為所有地球村上的公司，最迫切急於達成的目標。對於艾默生電氣來說，不斷的降低成本以及有效的溝通，一向是該公司達成最佳成本製造商(Best Cost Producer)策略的主要核心要素，其他四項要素則是強調整體品質、對於競爭有完整的認識、對於資本支出的承諾、專注的製造策略等，都是讓艾默生電氣達成最佳成本製造商的重要原因。投資人可能會發現，這個策略在追求的，不是只在強調成本單一項目，因此，它並不是一個追求最低成本的策略，因為，消費者及客戶在選擇某一項產品的時候，價格並不是唯一的決定因素，而是以整體的價格效能比(price performance)來衡量。就像在買車子的時候，純粹只以價格考量，有錢的人對於賓士或BMW品質相關的需求大於成本的考量，因此，賓士或BMW的品質雖好，不過其價格效能心可能並不如日本的豐田汽車，而艾默生電氣所一直強調的最佳成本製造商的策略，就是朝著豐田汽車的方向在進行，在初期了解客戶的需求及期待後，再以高於世界級的標準提供產品給客戶，達成最佳成本製造商的目標。
#@1@#一個成功的企業故事背後，一定是在某一個傑出人士的掌舵下發光發熱，國內鴻海的郭台銘、台塑集團的王永慶，國外奇異的威爾許、戴爾電腦的麥可戴爾、英特爾的葛羅夫(Andy Grove)等，都可稱的上是代表性的人物。相對來說，艾默生電器的查爾斯‧耐特則是顯得默默無聞，不過，名氣較小並不影響他在學術界及商業界的聲望，因為，在他掌舵的期間，由於不斷的尋找新的投資機會，艾默生電器新產品佔營收的比重持續增加，不僅如此，為開發其他市場的商機，該公司也不斷的將觸角伸到未曾到達的國家。如圖2所示，該公司新產品佔營收的比重從1973年不到5%，大幅增加到2000年超過35%，增長情況驚人，而其亞太地區的營收分佈，日本市場不再獨佔鰲頭，代之而起的擁有13億人口的大陸市場。查爾斯‧耐特在1973年到2000年的輝煌成就，讓人不禁連想起他與威爾許有許多共通之處，像是威爾許在位的20年常中，將GE從市值130億的公司拉拔成為3000億市值的公司，而查爾斯耐特則是帶領著艾默生電器連續27年每季的EPS的呈現成長，二者都有為人津津樂道的成就。
#@1@#一個人的成功絕非偶然，一個企業的成功更不可能只靠運氣，而其背後的關鍵性因素，就是其在位27年的執行長耐特的管理能力，因為要在長達20多年的期間內，連續的交出令投資人滿意的成績單，並不是一件容易的事。其管理哲學或精神，必有值得大家學習的地方。以下就以其10個主要的管理觀念與所有人分享，這不但對公司經營管理階層有幫助，更可做為投資人在評估投資標的經營團隊時的參考。一、 擬訂公司整體方向的計畫，發掘未來獲利及成長的動力來源。二、 追蹤執行進度及狀況，並在期中做出適當及必要的修正。三、 隨時注意所設定的財務目標及策略是否一致，避免經過了一段時間後才發現目標與策略的方向有所出入。四、 成為最佳成本的廠商，要達到這個境界，要在產品、服務及價格的組合上達到最理想的情況，因為若只追求最低成本，世界上，永遠會有其他國家的企業可生產出成本更低的產品。五、 以更多的科技開發新的產品，立志成為科技或技術的領導廠商，如此才可能改變競爭生態，提高營收及毛利率。六、 做出明智的收購決定，以此做為獲取科技、增加市佔率、進入立基市場及新市場的敲門磚。七、 成為全球生產及銷售的企業。八、 從產品的角度轉換到系統、服務及解決方案的角度，如此才能向價值鏈的上游邁進，提高產品附加價值及客戶忠誠度。九、 達成在每一個產品的領導地位。十、 創造出一個分享的企業文化。
