上午8點鐘不到，位於中和市立德街口，一棟樸實無華的7樓高廠辦大樓陸續湧進人潮。一到8點整，位於2樓百坪大的廠房，開始上工；一整排的作業員們將一個個零件照訂單要求，把一台台監視錄影機組裝好。在短短20到30分鐘的時間裡，一台監視錄影器（CCTV）就可組裝完成。去年一年，在這百坪大的廠房中，生產了106萬台的監視器；這裡，正是悠克電子的生產基地，截至目前為止，它的監視錄影機在全球市占率，仍高居第一。在產業界，似乎大就是美。於是，營收規模千兆元的鴻海帝國，始終是眾所矚目的焦點；而成立13年、去年營收近新台幣21億元的悠克，往往不為外人知。只是，這家「不起眼」的公司，13年前，在當年僅24歲的悠克董事長王進祥帶領下，以29.4％的高毛利率遠遠超過鴻海的5％；同時，還將自己的產品監視錄影機推向全球市占率第一的地位，用亮麗的成績證明了自己的實力。這一切都源自於王進祥從創業之初就堅持的四大核心能耐：深度掌握下游客戶需求、保持上游原料廠商長期合作關係、內部彈性化管控生產流程與向外開發通路優勢。
#@1@#「開發多樣化的產品線，是悠克打開市占率關鍵中的關鍵。」王進祥一語道破成為世界第一的主要因素。他以手機產品做為例子，同樣的核心內裝處理器，在外型開發上，新力（SONY）或許只推出6款，而諾基亞（NOKIA）則推出了30幾款，結果是，後者坐上市場龍頭寶座，新力只能以第三名的角色在後苦苦急追。科技大廠以標準化製程，用量的規模奠定市占率，而悠克恰恰相反，因為產業產品沒有一定標準化的利基，讓他們可以質取勝，在客製化的空間中拚出自己的一片天。王進祥解釋：「我們下游客戶多屬區域性，很分散，是少量多樣的產銷模式，我們幫他們製造，可形成產品區隔，贏得客戶需求，又能創造自我獲利的空間。」好比說，一款監視器開模後，可能只賣出1,000台，但是，如果內造核心不變，開發成本在控制範圍內，客戶卻有兩種機型可以選擇，可能賣了1,500台，那麼多賣出的500台除了市占擴充外，獲利也跟著拉升。因此，在生產要求簡單、少量多樣、功能應用更廣的產品開發策略下，悠克便打開自己通往世界舞台的大門。只是，如何做到產品多元、生產簡單，卻又能兼顧獲利能力呢？以往的企業主要在「大量少樣」與「少量多樣」中擇一；前者選擇少但單價低，適合大眾市場；後者選擇多、單價高，適合利基市場。但是，一旦產品開發多樣化後，相關問題接踵而至，好比是庫存、模具開發成本提高等，不過，這些難題在研發出身的王進祥腦中，一切卻變得簡單。
#@1@#王進祥用科技人的數學頭腦去應變生產管理上的細瑣。輸入一多，系統自然會亂。「遇到什麼問題就要有能力應變什麼樣的情況，接到什麼樣的訂單，就要有方法去處理什麼樣的模組組合；聽起來好像很制式化，但又很彈性。」王進祥表示。「處理多和處理少的動作其實很類似，生產模式一開始就要設定好。」由於多樣少量的接單模式，應接不暇的問題，早就讓悠克生產流程上的作業員和系統，練就了一身的好功夫。皮球拍打的力度越大，彈跳的高度也越大；同樣地，人力的調度刺激越大，能力也就越來越強。跳出刻板生產線上作業員單一動作單一項目的操作印象。在悠克的生產廠房中，每個作業員都是十八般武藝樣樣精通的高手。王進祥的想法很簡單，培養多功能的線上作業員，有利於生產線調度，就算一天切換調度3次以上，都不會因新手降低速度。生產線上的人力資源沒問題後，接著就是流程上的改變。如果說，好幾種產品只是外殼變化，但心臟模式只有一種，悠克的處理模式是先將心臟做好，等著產品模組的組裝排列。悠克正是靠著生產線管控能力，創造高獲利。除了掌握訂單和內部生產管控外，王進祥也強化與上游供應商之間相互依存的關係；當機會來臨時，自然能快速成長。
#@1@#在監視錄影機的製程中，CCD Sensor是製造錄影機的關鍵零組件；10台機器中有7台是採用新力的關鍵零組件，悠克自然也不例外； 10年的時間一路走來，悠克始終與新力維繫著緊密的合作伙伴互動關係，即便後來，悠克成了市占率第一的業者，也沒有更換上游供應商，而當初的小客戶，也因此而成為了新力的第一大客戶。悠克與新力長達10年的夥伴關係，強化了本身在成本、技術上的優勢。「我們直接和新力在台的子公司拿貨，雙方已有10年的合作經驗，彼此信任，所拿到的價格也比規模較小的同業較為優惠。」悠克發言人江政憲表示。這樣的合作關係，在零組件缺貨時，更突顯它的價值。王進祥說，當同業飽受關鍵零組件缺貨而叫苦連天之際，悠克卻能老神在在。
#@1@#相較於1999年的1.11元，2004年、2005年悠克分別創下稅後盈餘（EPS）6.05元、5.87元的好成績，能在短期內快速成長，主要是拜海外市場策略調整所賜。「那一年，我們的目標市場放在國內，雖然順利衝高了營收，卻也面臨同業的殺價競爭，毛利一直往下掉，最後，決定調整策略，把重心拉回至國外市場，在美西設立了子公司。」王進祥回憶著說。由於美國占了全球監控錄影機市場4成，自然成為兵家必爭之地。而悠克在美西設點的通路策略下，所帶進的營收是同業派出業務人員跑市場的4.5倍。悠克將美國子公司當作一個最大的客戶來經營，以自己製造能力做為擴展美國內需市場的後盾。這背後代表的意義就是，不需動用到龐大的業務成本，卻能利用子公司，收編當地的零售客戶。在觸角深入後，過去每月不到10萬美元的營收一舉提升到每個月營業額45萬美元。另外，也因為是自己的子公司，不必擔心會被抽換代工訂單。目前，悠克外銷比率多達68％，比2000年的45％明顯增加，每月營收報表的數字是由分布在全球60多國、500多家客戶共同締造的；通路策略的轉向，讓原本台灣第一的悠克，成了世界第一。
