如果說，晉商（山西商人）的經商特質是冒險進取，那麼，滬商（上海商人）的保守穩健，就是它勝出的關鍵。成立已近百年的上海商業儲蓄銀行，從名字中，就可見到它歷久不衰的最高指導精神：「儲蓄」。別小看了這二個字，就是因為堅守「儲蓄」的理念，鼓勵客戶存錢的上海商銀，過去，並不大力推行讓客戶花錢的信用卡、現金卡，因而躲過這場消費金融風暴；也因為堅守幫股東存錢的原則，上海商銀91年來始終如一日地看緊股東們的錢，不做過多的業外轉投資，讓上海商銀的股東們能在這2年中，還能享有2至3元的高配息，94年股東權益報酬率（ROE）高達16.1％，將香港分行的12％併入計算，平均也有14％。
#@1@#「抗戰時期在大陸時，我們就鼓勵小孩儲蓄，哪怕是1元，也要存下來。因此，開辦了1元儲蓄存款，當時只要開戶，就發一個紅色的存摺。」在上海商銀待了40年的總經理陳逸平回想當年，記憶猶新。隨著時代變遷，鼓勵孩子「1元儲蓄」的理念仍在。只不過，當年的紅色存摺已搖身一變，成為一隻小孩喜歡、大人肯定的「Pukii粉紅豬」吉祥物。由這隻吉祥物所衍生出的各種布娃娃、塑膠娃娃商品，都保有一項功能，就是：存錢筒。「各種投資都是從儲蓄開始。」陳逸平強調。「重儲蓄」的精神，讓上海商銀在這場消金風暴中逃過一劫。只是，當大家一窩蜂搶進現金卡市場時，上海商銀如何能說：「不」？陳逸平指出，台灣第一家推出現金卡的是萬泰銀行，也就是「喬治與瑪莉卡」，這套師法日本的商品策略，一開始確實很成功。當時，萬泰銀的放款有40％來自現金卡，最高更曾經到達60％。「那時，許多銀行跟進，我們也考慮要不要承做這項業務。」陳逸平不諱言地道。只是，在了解現金卡在國外的發展過程後，「我們覺得它是一大風險。」陳逸平當時的想法如此。過去，在日、韓、香港都曾發生過消金風暴，在韓國、香港主要是發生在信用卡上，而日本則是現金卡太過浮濫，造成許多年輕人淪為卡奴。可是，最重要的關鍵，陳逸平認為是：發現金卡、信用卡有違我們一向所倡導的儲蓄精神。像我們這樣一個鼓勵儲蓄的銀行，不會讓年輕人在還不懂得儲蓄的時候，就鼓勵他消費。雖然，凱因斯說過，有消費行為才能促進經濟發展。但我們認為，這是對於「有能力」消費的人而言。但使用現金卡者多以年輕人居多，這些都是經濟能力較差的一群。陳逸平就已料到，現金卡會跟信用卡一樣，人手好幾張，「當市場上只有一家銀行發行時，每張卡額度有限，這些年輕人尚可應付；一旦市場上有三、四家銀行都在發卡時，年輕人是否還能負擔這些卡債，就成了問號。」陳逸平分析。最後，他做出不跟進市場的決定。近7、8年來，雖然上海商銀陸續提高消金業務的比重，但對信用卡、現金卡客戶的篩選，一直保持嚴格態度。陳逸平指出：上海商銀核卡是根據客戶的教育程度、收入還有信用紀錄，不像有些銀行浮濫發卡，用身分證、名片就可發卡。上海商銀推卡的對象，是以與我們有往來的存款戶為主。信用卡主要客戶群也鎖定行員的親朋好友及手中的客戶，因為，這些人的信用狀況我們的掌握度較高，所以，信用卡的品質比一般銀行來得好。
#@1@#除了重儲蓄的精神，讓上海商銀能逃過一劫，進而讓它能年年高獲利的秘訣，就在於這一句行訓：「服務社會、輔助工商實業、發展國際貿易」。當年，上海商銀的創辦人陳光甫認為：一個國家如果中產階級厚實，國家就安定。也就是這份使命感，讓上海商銀91年來，將銀行的核心事業都放在企業金融。陳逸平分析，發展企金，輔助中小企業，對社會的貢獻較高，可促進就業；對銀行來說，也較符合效益，因為，企金是屬於資本密集業務；消金卻是一項兼具勞力、資本密集特質的業務，做起來吃力不討好。儘管近幾年來，上海商銀陸續提高消金的比重，但企金仍占了65％，消金只占了35％，包括信用卡、房貸、小額信貸，而其中，消金的客源又主要是以企金內的中小企業客戶進行延伸開發，銀行對企金客戶的掌握度較高，所以，降低不少 放款的風險。提高市場占有率，一直是上海商銀重要目標。只是，由於國內市場競爭激烈，且整體經濟情況因政局不穩而曖昧未明，因此，上海商銀轉向海外。「去年，我們承作的國際金融業務OBU筆數居市場第一；未來在策略上，將以海外業務成長填補國內市場。」陳逸平解釋。
#@1@#上海商銀尤其難得的是：不隨市場起舞，卻具有與時俱進的變革精神。每年，上海商銀的董事會，都會訂下一個「五年策略」，隨時檢視不合時宜的組織、業務及想法。陳逸平不否認，91年的歲月，真的很長。只是，「我們並未因求穩定而忘了因應外在環境的變化。」陳逸平強調。「不然，也不會連2年EPS都是銀行界的第一名，今年預估應該也是名列前茅，」陳逸平有信心地說。事實上，為了跟上時代腳步，上海商銀自2000年起，展開一場組織改造。「主要是人才培育、IT建置、組織的改造及整合，還有績效管理。」陳逸平表示。他進一步指出，由於近年來上海商銀逐漸增加消金的業務，因此第一步，就是逐年擴充人員與IT架設。第二步，則是增設了5個徵信、授信、外匯作業中心。這些部門，過去都是分散在各分行，但「我們認為專業人員應集中起來，發揮更大的效益，專業也才能傳承。」陳逸平說。第三步是成立5個營運區域中心與5大事業部。陳逸平說明，過去，56家分行只有一位副總統籌管理，在業務運作時，不時可見疏漏之處。現在，改為區域中心，每個區域中心內有十多家分行，由各區域中心的主管負責向總行報告，如此，可以快速解決客戶問題，在組織管理上較有效率。最後，在分行方面，也做了組織改造。以前的行員什麼都做，企金也做、消金也做。但是，現在則力求專業化，並且將分行行員所負責的業務細緻化。體質調整好、今年又增資了50億元的上海商銀，目前正計畫在台上市，讓更多投資人有機會分享它的成果。上海商銀的經營團隊平均年齡層在35歲左右，在具有40多年金融業務資歷的陳逸平帶領下，將以輕巧的腳步，繼續追求高獲利。
