正如股神巴菲特的老師班．葛拉翰（Ben Graham），在《智慧投資人》（The Intelligent Investor）中最具影響力的名言「最有智慧的投資是最像在做生意的時候」（Investment is most intelligent when it is most businesslike.），這句看似簡單，其實深富哲理的一句話，也是造就巴菲特成為全球數一數二富豪，有能力捐出超過300億美元的重要原因。本期的「社長開講」，就針對投資人如何在日常生活中吸取管理學中的精髓，將之落實並融入在自我的投資哲學中，以提高個人的投資功力為主題，做為投資人增長投資所見所聞的參考。
#@1@#葛拉翰的教誨，深深的烙印在巴菲特的心中。因此，巴菲特在從事投資的時候，其實，是以生意人的角度來看每一筆投資；不像一般人，只是在買賣股票而已。巴菲特是把自己當成是所投資事業的所有人，因此，他在投資的時候，都會掌握葛拉翰在書中提到的商業準則，像是要非常了解所從事的生意為何、要將這個事業交給一個能督導它表現的人、對這個人的操守及能力有強烈信心、投入一個能創造出合理而可估算出來利潤的事業等，這些都是葛拉翰非常重視的商業準則，也是巴菲特長期以來奉行的最高指導原則。因此，除了投資人經常計算的每股盈餘、獲利成長率、本益比等數字外，事實上，對投資人來說，如何判斷出最後能勝出的公司或企業，可能更是長期獲利致勝的重要法則。以生意人的角度去從事投資，更是葛拉翰在書中所提到最重要的準則。而這也是為何當郭台銘宣布在退休後，將轉行進入投資領域時，很多人都躍躍欲試，希望能搭上這部順風車，因為，以郭台銘歷年來精準的生意人眼光來看，他若從事投資時，應該會有相當亮麗的成績表現。
#@1@#哈佛大學商學院自從1908年創立至今，已有近百年的歷史。百年來，它在企業管理學上的領導地位，無人能撼動。它在1922年創立的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review），80多年來，也已成為企業管理學術界的重要知識來源，在每年6期的哈佛商業評論中，能被編輯選中登上該評論的論文，都具有相當水準。而能在所有被刊登出來的論文中，脫穎而出成為麥肯錫獎（McKinsey Award）得主的文章，更可說是萬中選一，得獎者包括一些知名的管理學大師，像是管理學大師杜拉克（Peter Drucker）、哈佛大學教授波特（Michael Porter）、「企業核心競爭力」（The Core Competence of the Corporation）的作者普哈拉（CK Prahalad）及韓莫爾（Gary Hamel）等人，都是過去或是目前管理學術界響叮噹的人物，而這些得獎文章，也值得對管理及投資有興趣的人的一再閱讀，相信能從中得到一些啟發。一般人在從事投資的時候，常常會忽略評估管理階層的重要性，只是計算一些產業及獲利成長率，或是本益比等數字。並無法完全呈現一個公司的全貌，自然也對經營管理階層的操守及能力，無法有明確的認知。事實上，管理大師杜拉克在2004年6月的《哈佛商業評論》中，曾發表一篇名為「如何成為一個有效率的主管」（What Makes an Effective Executive）中，提到歷年來，有效率的領導人物或是公司高階主管，是如何辦到的。這篇文章，也為這位管理大師贏得當年度麥肯錫獎的首獎，為其在麥肯錫獎近50年（1959年開始頒發）的歷史中再下一城。在杜拉克博士過去長達65年的管理顧問生涯中，他所遇過的高階主管，無論是從個性、態度、價值觀、優缺點來看，都不一而足。有的人非常外向活潑，有些人則幾乎是與世隔絕，有些人很好相處，有些人則是事必躬親，有些人很慷慨，有些人則非常節儉吝嗇，各式各樣的人都有；有的人本身就充滿領袖魅力，有些人則是絲毫沒有群眾魅力，不過，依舊成為美國歷史上最有效率的領導人之一，那就是杜魯門總統。
#@1@#根據杜拉克博士的觀察，雖然這些有效率的高階主管，在個性等方面沒有任何相通性，不過，他們在習性上有一些相同的地方，分別是：一、 他們都問「什麼是應該完成的」這通常是管理階層是否能夠成功的重要關鍵。以杜魯門總統的例子來看，他在1945年成為美國總統後，就非常清楚他應該要完成的什麼事情。像是完成羅斯福總統「新政」（New Deal）中，因為第二次世界大戰，而有所延遲的經濟及社會改革工作。另一個知名的例子，則是奇異的前執行長威爾許（Jack Welch）。當他接任執行長的時候，馬上體認到該完成的工作，並不是追求國外業務的成長，而是將奇異無法在個別產業中，達到第1或第2位置的事業部門關掉，全力聚焦在有競爭力的事業部門上。就因為採取這樣的策略，讓奇異在後來的20年當中，營運大放異彩。因此，投資人在選擇所投資的公司時，就必須留意該公司的領導人，是否具有同樣的特性，知道自己該完成的工作為何，對於未來要將公司帶往何處，有具體明確的方向。二、他們都問「什麼對公司來說是對的事」對一個企業來說，相關的利害關係人包括股東、一般員工、經營高層等。如果所做的事只對於其中一方好，對公司整體來說，不見得是好事。不過，若對公司整體有好處，必將對相關的利害關係人有好處。這種情況，對於家族事業尤其明顯。以全球最知名的化學公司之一的杜邦公司（DuPont）來說，在早期剛成立的時候，這個家族企業的所有高階主管，幾乎都是同一個家族的成員，雖然如此，所有創辦人的後代，在進入杜邦時候，都必須從最基層做起。而且，若要獲得晉升，都必須要有非家族成員所組成的審核小組認可，在與其他非家族成員在同樣的基礎上獲得晉升。也因為如此，即使是創辦人的後代，仍必須憑本事以及表現，才能夠從眾人中脫穎而出，而不是憑藉著關係就扶搖直上；杜邦因為如此的制度，才能奠定它超過200年的基業。這與國內的家族企業的接班方式非常不一樣。在國內，家族企業的接班人，通常，都是直接從最高層接下棒子。這樣的接班方式，明顯的對大股東是好事；不過，對於公司整體營運來說，就不見得是件好事。因為如此，台灣的企業很少有經營績效長青的公司，這對投資人在選擇投資標的時，是一項重要的參考依據。三、他們都會擬定「行動計畫」（Action Plan）執行力（Execution），近幾年來對企業經營者來說，已成為相當重要的課題。任何知識在被執行之前，絲毫無法產生任何作用；只有在執行後，對企業才會產生實質上的幫助。在執行任何計畫之前，幾乎每個有效率的主管，都會擬定行動計畫，想好希望達到的目標、可能的限制為何、未來的計畫變更、未來時間須如何配置等。對每一個企業經營者來說，外在的環境不斷變動，他們所擬定的計畫也必須視情況而有所改變；除了擬定計畫之外，這些有效率的主管還會創造一個系統，有效的追蹤執行結果與預期之間的差距；因為，時間是所有主管們最珍貴的資源；因此，行動計畫就成為他們管理時間的重要基礎。對於投資人來說，如何衡量每個企業領導人之前的計畫與之後成果之間的差距，也成為判斷其是否為有效率的經營者的重要依據。
#@1@#四、他們都是非常積極將計畫付諸行動當這些有效率的主管在將計畫付諸行動的時候，通常對於做決定、溝通、機會的衡量以及讓會議變得有生產性等方面，都會特別留意。當他們做決定時，都會對誰須負責、執行到期日是何時、讓相關會受到這個決定影響的人知情等情事，會有妥善安排；而且，這一些決定，都會定期的重新檢視，以得知這個決定的成效究竟如何，以做為未來其他決定的參考依據。此外，溝通對於有效率的主管，也是相當重要的一環。為了達到順利完成行動計畫的目標，他們通常會與所有的同事，包括上司、同僚及屬下，分享他們的行動計畫。同時間，也會讓每一個人都知道需要什麼樣的訊息，以便讓所有計畫都能付諸施行，並及時完成所有計畫。除了做決定及重視溝通外，這些主管通常都聚焦在機會上，而非問題上。雖然，解決問題也很重要，不過，終究還是只能降低及控制損害，並無法創造出成果。唯有機會，才能創造成果。而且，這些有效率的主管，會把改變看作是機會而不是威脅，他們都會有系統的去觀察公司內部或是外部的改變，進一步再去探討是否對公司有任何可運用的機會。召開會議，也可以看出主管是否具有效率。有效率的主管在開會前，都會決定好這個會議的方向及內容，以便在最短的時間內開完一個有生產性的會議；總而言之，投資人對於企業經營階層的行動力及執行力，可以藉由以上的一些管理細節挑選出理想的企業主。五、他們都會說問「我們」而不是只有「我」這看來是個小細節，不過實質上，卻代表著相當重要的意涵。因為，這些有效率的領導階層有相當深刻的認知，那就是：他們的威權來自於組織的信任。因為他們總是把整體組織的需求及機會，放在個人的需求及機會之前；因此，他們對於公司有相當程度的責任感，而這些責任是無法與其他人分享，也無法授權出去。因此，在他們心目中，只有大我的「我們」，沒有小我的「我」。
#@1@#近10年來，由於科技日新月異，加上網路的興起，全球商業環境變化的步調愈來愈快，相對其所衍生的不確定性及風險也隨之升高。面對如此快速變遷的環境，杜拉克認為知識將會處於一個重要而且核心的位置。如果一個組織只將重心放在組織的延續，而不是聚焦在變局的因應上，將會是一個沒有未來的組織。可是如果只著重於變局的因應上，則又不能累積知識及發揮交流的功能。因此二者缺一不可，而且須持續進行變革，要進行變革，必須要有帶頭的領導人物。要成為一個能夠管理變局的領導人，必須符合4大要素的要求，那就是必須要學會放棄，就像奇異的威爾許放棄不具競爭力的事業部一樣，要能夠持續改善，並能尋求突破發展，持續創新。其中，創新更是杜拉克最重視的一環。在他的眼中創新與行銷同樣重要，都是成功企業不可或缺的兩個重要因素。對投資人來說，尤其是台灣的電子業面對的是快速變遷的產業環境，投資人就可以利用上述提到有關領導人面對變革的4項要求，一一檢視每位企業老闆，就可以在多變的環境中，仍然可以勝出的企業領導人。
#@1@#同樣的，在知識經濟的洪流中，每一個投資都必須持續不斷的學習，將進修變成是一種日常生活的一種習慣，以面對未來任何挑戰。在台灣制式化教育體系下，一般人在拿到文憑後，也就是學習終點站。因為，制式教育的最後一站就是一張張的證書而已。在杜拉克所主張的持續性學習的觀念中，學校的功能將成為延伸每一個人優點的機構，不再只是彌補弱點的地方。在這樣的基礎下，學校將不再只是製造文憑的機構，更進一步的，學校將成為每個人加強自己本身特殊才能的場所。此外，大學或研究所教育，將不再只是高等教育的終點站，相反的，大學教育應該是高等教育的起點；所有的人都可能會在大學畢業之後，每3到5年就回到學校去再一次充電。持續性的學習，將會變成生活中的一部分，投資人也應抱持類似的心態，持續性的學習。在管理學上，學習對於一個企業或組織相當重要，對於個別的投資人來說，何嘗不是面對當前詭譎多變的金融市場時，最有力的依靠。
#@1@#一個人或一個企業組織要持續生存下去，就必須想辦法讓自己的過去成為歷史。因為，沒有人能預知未來，只有以積極正面的態度，因應多變局勢，要面對這種充滿不確定性的未來，就是求新求變。如此，就像是蝴蝶從毛毛蟲逐漸蛻變為美麗的花蝴蝶一樣，每個蛻變的過程都讓自己的過去成為歷史，接下來，就進入另一個全新的境界。相同的，一個成功的投資人，也可以將這樣的管理哲學融入自己的投資哲學中。因為，全球投資人每天所面對的，都是不同的投資環境及市場狀況，過去的成功經驗並不能保證未來的成功，因此，必須像蝴蝶般進行類似的蛻變，讓個人的投資功力不繼精進，持續向前推進。
