在全球競爭壓力下，台灣中小企業的平均經營壽命，已縮減為13年，因此，企業主與專業經理人的經營策略，更攸關一家企業能否永續發展。《理財周刊》創辦人梁碧霞在這次《全民拚理財》節目中，邀請到台灣杜邦總裁陳榮二、台大EMBA執行長黃崇興，和福盈科技董事長莊才晉，一同來揭開企業長青的秘密。以下為精采節目摘要：
#@1@#梁碧霞（以下簡稱「梁」）：首先請教黃執行長，一家長青企業的關鍵成功因素是什麼，是否有簡單的依據可以判斷？黃崇興（以下簡稱「黃」）：如果只用一個字來看企業的競爭力，我會用「變」這個字。對企業來說，它到底能不能變革，並非企業主做了很多動作，自認公司一直在改變，就是所謂的變；真正的變，是要客觀上，做到真正從體質上的革新。如果說，外在環境的局勢在變，但是組織卻沒有變，企業的發展就可能會遇到瓶頸；所以一些成功的企業，會在策略、產品、技術，把自己所處的劣勢，轉化為優勢。可是在變的時候，有一件事情更重要，「志」不可以改變，也就是公司的使命感是不能改變的，而其他做法都必須維持改變的彈性。像我們看到《追求卓越》和《企業長青》所提到的基本原則，都是在說：企業懂得變化，就能扭轉劣勢。梁：就您所言，使命感是不能改變的，但我認為這是可以微調的，像台塑集團創辦人王永慶開始創業的目標，到後來增加醫院、學校等事業體的使命感，這兩者有很大的改變。黃：是沒錯，但是很多國外的知名企業的使命宣言，是非常簡單的，就好像古書說－－吾道一以貫之，所有的價值融匯在此。梁：企業的使命，是企業最好的形象。請教陳總裁，您認為杜邦做對了什麼？是因為有很正確的使命感？
#@1@#陳榮二（以下簡稱「陳」）：杜邦集團應有做到剛剛執行長所提的使命感，我們企業有204年的歷史，每兩天就生產一個專利……，公司要存活，就必須要不斷地研發、不斷地變革。梁：每兩天就生產一個專利？這是200年來的平均數字嗎？陳：到現在還是如此，甚至是加快腳步中。我們最近發表杜邦2015年的目標，包括要發展的行業、年營收等，從總裁對員工帶頭宣示，同時也對全球的企業和客戶溝通這個目標。我們企業是從生產炸藥起家，經營了約60年後，轉到化工、工程塑膠領域，在邁入第3個世紀時，我們轉型到生物科技，致力於環保方面發展，為人類謀福祉。梁：以產業生命週期來看，創業時是戰爭的年代，而現在跨入生物科技，由此可見，決策者的眼光必須往前看50年，這是很重要的。陳：這個眼光是從每天做事方式裡，慢慢培養的。梁：我認為經營企業，就好比開飛機，企業主是機長，載著一群員工飛向無邊無際的天空，負責安全降落，這個壓力可謂不小。莊董事長，您是否感同身受，有時做決策會感覺很寂寞、孤獨？莊才晉（以下簡稱「莊」）：是啊，我做決定時，幕僚就會就各自的部門去評估，把結果給我，約60~70％的部分我會採納他們的意見，至於其他部分由我來做決定，畢竟，最後的成敗是要領導者自己承擔的。福盈科技本來是4、5個人創業的貿易公司，但是幾年後開始思考到企業永續經營的議題，如同前面所提，企業是要逐年增加願景的廣度；後來本公司轉型為與國際合作的製造業，雖仍屬本土企業，但是已經引進外資；成立後15年，國際化到印尼去設廠，是國際化的第一步。
#@1@#梁：踏入國際化，這很不容易的過程。我曾拜訪一家做晶圓買賣的公司，它的客戶是台積電和聯電等半導體業者，3年前他看到了太陽能的環保商機就切入了，為企業的發展做了加值。但對很多企業轉型來說，並非十分順利。黃：有些公司只把核心能力延伸到另一個生產線，嚴格說不能算是轉型，真正的轉型，是把經營模式完全改變。如本來是做製造業，從OEM（代工製造）做到ODM（代工設計），或是去做品牌，這都是轉型的例子；或者是只做研發這一塊，其他都外包出去了，在加值面也很接近轉型。剛剛提到，切入太陽能的晶圓產品，充其量是做相關的產品，仍不脫晶圓製造的領域，並非代表企業轉型到環保產業。我認為，真正跨足到綠色產業，應致力於環保產品的整個開發與應用，才有資格說是真正的轉型。國內有家服務業是轉型的經典案例，就是亞力山大集團，它的前身是舞蹈教室（編按：當時名為「雅姿韻律世界」），變成到健康事業，而現在變成複合式的休閒中心，下一步呢，就成為「休閒通路」，居然將以通路取勝，它的產業的價值就出現了！梁：鴻海集團董事長郭台銘說，任何產業只容得下前兩名，難道第2名之外的企業，就應該認賠，退出這個產業嗎？杜邦是歷史悠久的績優公司，陳總裁貴為台灣區總裁，請給予競爭力弱勢的企業提出建言。陳：在市場上，你最好取得第一名的位置，這是要全員一起動員，而不是董事長嘴上說說，但是到了現場第一線的操作人員，卻無法感受到外在競爭的落差狀態。身為老二，去追趕別人畢竟是很痛苦的，而且，你如何界定自己究竟是老二，還是老四？梁：對於一些企業位居劣勢，跟第一名有懸殊的差異，難道它們唯一的選擇是要退出市場，認賠了事？陳：如果你是老三、老四，要找到很好的市場利基，要在研發或其他地方超越，提出殺手級策略（killer strategy）。畢竟，公司是營利單位，不是慈善機構。梁：那我就要吐槽陳總裁了，這些中小企業就是在研發和技術不夠強，所以才做不到前兩名啊。陳：這沒有辦法，領導階層就是要渾身解數，讓公司永續經營。還有，不能把台灣的製造業搬到大陸去，就認為自己可以存活，這不對的，從操作的技術、市場規模，當地的治理文化都會影響到公司的存活。
#@1@#梁：請教莊董事長，對於落後者，但是很努力的中小企業，您有什麼建言？莊：這要看經營者的決心，是要沉淪，還是要迎頭趕上？若是經營者的能力不夠， 被淘汰是必然的結果。黃：我對於陳總裁的說法有一點不太認同，杜邦當初也是從一家小公司，經過兩百多年來成長茁壯，但是它在發展的過程中，大環境也給了它們很多的機會，如戰爭、產業革命等，當然它也很爭氣，做對了很多決策，可以說是乘風而起、順勢而為。什麼叫做競爭力？並不是在市場上是第一，還是第二，而是能否在激烈的競爭下繼續存活！誰決定它的存活，當然是市場！如果它已經違背市場趨勢，無法滿足顧客的需求，那就沒有競爭力了。很多人看「競爭力」，認為不過是3個字，各自表述，然後模糊帶過，沒有用心想想究竟它是什麼！當然，要看一家企業的競爭力，從短期來看，要看它的獲利能力；第二，要不斷成長，包括產品線和市占率是否成長；第三，要有創新的能力，如杜邦和３M都很有創新能力；第四，要有檢討能力。梁：像聯發科不做技術源頭的開發，但是它利用別人做好的DVD的原創技術，把別人的原始產品開發後，順勢打入市場。您如何看待聯發科的策略？黃：我認為公司的策略要創新、聚焦，和差異化，才能夠成功。對很多科技廠來說，最耗時、耗資金的部分，就是研發，而且研發成果，是否能夠讓市場接受，更是一大考驗。聯發科能掌握市場需要什麼，它雖未做DVD，但以最有效的方式把它實踐出來，做DVD 驅動程式（driver），把自己的優勢反映在這個價值鏈裡。它雖然是中型的企業，所以它的優勢不在大，而是強。
#@1@#梁：陳總裁，您認為一個成功的領導人的必備能力為何？陳：第一，要有傾聽的能力，才能掌握到公司實際營運狀況；其次，要有學習能力，在科技時代若缺乏新的觀念與技術，如何帶領其他的員工？第三，要有國際觀，要立足台灣、放眼世界；第四，要有熱誠，讓員工深切感受到公司成長的熱力，當然也要跟客戶良性的互動，公司才能欣欣向榮。梁：我也感受到陳總裁的熱力，他每講到杜邦的發展，眼睛是會發亮的。請教莊董事長，您認為呢？莊：企業的經營者是最關鍵的人物，還有經營團隊誠信度和素質也很重要。福盈科技28年走來，做過幾次的轉型與擴張，也建立良好的聲譽，成為化學領導品牌之一。梁：請教陳總裁，台灣中小企業的平均壽命是13年，台灣現在登記註冊的有70、80萬家中小企業，它們不像杜邦擁有很多資源去發展，您會給予這些企業主什麼建議？
#@1@#陳：一定要對當初成立公司的願景要非常清楚。當公司運作的時候，這其中的核心價值和企業文化，就會從這個願景出發。舉例來說，如果每個企業都像杜邦一樣重視安全，那麼就要遵循在公司裡禁止跑步、上下樓梯一定要扶把手的規定，這是要嚴格執行的。還有，要讓公司維持很強的執行力，要依循這個金三角：人、策略，和執行力；我要強調的是，人才栽培不是成本，而是投資。梁：請教執行長，台灣有哪些企業，具備長青的實力與典範？黃：這個問題問得很沉重，我以3個指標來看。第一個，它是否已經做出品牌效益；第二，它國際化的程度；第三，它是否擔負起社會責任。以這個指標來說，台積電、宏、統一企業、奇美電子、長榮、台達電。梁：您講了這麼多，還沒有提到台塑？黃：因為它有一部分是石化業，污染較多，所以我排到比較後面。目前國內的金融業，還沒有做到很國際化，所以我認為金融整併是有必要的，因為規模要夠大，到國外發展才有規模與氣勢，以上是我對企業長青的想法。（本文內容摘自超視「全民拚理財」節目，請鎖定本周日晚上8點收看精采節目內容）
