台灣電子產品製造商多以「企業客戶為對象」（即採B2B經營模式），因業者規模較小，且因各國通路結構和文化不同，多仰賴各國通路商推展業務，通路的設計與安排，以及與通路夥伴之間的關係，影響銷售績效甚大。在B2B經營模式下，某一製造商的產品抵達最終客戶之前，大概須經過二層的通路：第一層通路商為加值批發商或轉售的批發商（distribution channel）；第二層通路商為加值經銷商（value-added reseller）、服務提供者（service provider）、零售商(retailer)、轉售商等，而系統整合商（system integration channel）在兩層都可能存在。加值經銷商應用此一製造商的產品，以增加自身產品的附加價值，而系統整合商能整合此一製造商的各項產品成為一系統，讓最終客戶使用。為提供較佳的售前和售後服務，提供較為客製化的產品及擴大服務在不同產業、不同地區的最終客戶，製造商可能採用多點通路的佈局或是高密度的通路。由於低製造成本和產品所具有的技術優勢，台灣製造商逐漸在地主國擴大銷售量，建立了對通路成員有價值的品牌。觀察台灣製造商在歐洲的通路策略，會發現製造商採取一種漸進的型態：某公司在初入某一地主國時，會先透過經銷商開拓市場，不久後就設立銷售代表以服務通路和瞭解最終客戶，然後成立獨資或合資的子公司，以管理通路和開發市場，最後成立歐洲區域中心以協調歐洲各國的業務。也就是說，在一地主國，製造商以「經銷商→銷售代表→子公司（或分公司）→區域中心」改變營運方式。在這個過程中，製造商逐漸增加了對地主國業務的掌控，但也增加了兩項成本：在地主國的營運成本、與通路商的潛在衝突。何以製造商要改變在地主國的營運方式呢？其原因有五：（1）持續開發新通路、新市場；（2）製造商和通路商的經營目標不同（如前者為銷售成長，而後者為利潤），使得後者的配合意願較低；（3）通路商的資源有限，無法提供製造商認為應具備的功能或服務；（4）製造商要增加對通路商的服務水準或管理經銷商間的衝突；（5）製造商要增加對最終客戶的掌控，以降低對通路商的依賴和減少通路商的談判力。在地主國以漸進的型態拓展業務既為常態，筆者建議製造商可考慮下述策略：在主要的國家(市場)，以設立獨資子公司或與通路商合資(須為多數股)的方式經營，在次要市場可透過通路商或銷售代表以服務最終客戶。惟對於子公司的角色，係以「管理與支援」通路商或「視為另一個銷售通路」為主，必須先釐清；除提供較佳的產品、服務及較高的利潤外，必須透過不斷的合作和溝通，來增進通路商和製造商的熟悉與信任，互信有助於培養通路商的忠誠度。以訓練、合作行銷、合作研發或特殊機器設備的購置來增加通路商對製造商的專屬投資，增加通路商轉為銷售競爭者產品時的移轉成本。台灣製造商若能妥善的設計在地主國的營運方式，再以「情感與利益」套住通路商，必能減少經營的風險和增加通路商的合作意願。
