當甲公司購併乙公司時，一般而言會支付較高的價格，此時乙公司的股價會上升，而甲公司的股價會降低，股價有此反應的理由有二：因甲公司認為乙公司的價值未完全實現（即資產尚未被完全發揮價值），故願意以較高的價格去買乙公司；投資者預期甲公司在買下乙公司後，整合要花時間和成本，因此短期內甲公司的營運績效可能較差（若為國際購併，則整合要花三至五年時間）。例外的情形是，甲公司以購併策略著名，此時市場反而會對甲公司有較高的評價。不論是基於何種角度，購併後如何在短期內實現價值為甲公司和投資者關心的焦點。當甲公司在宣布購併消息時，也自然會提出一些預期在短期和長期營運績效的改善「前瞻預期」（forward-looking statements），典型的內容是：市場佔有率的提升、採購成本的降低、產品線的更完整或策略資源（如品牌和通路）的取得等。這些「前瞻預期」的目的是增進相關人士（包括投資大眾、客戶或供應商等）的信心，但也可能是「合理化」購併的決策。然而，「前瞻預期」背後的風險卻少有討論。
#@1@#以宏碁購併捷威為例，報載除了「確立全球第三大PC品牌地位外，每年可以節省成本1.5億元，外加其他效益」，對照捷威在2004購併eMachines時的宣告——此舉將使捷威的規模擴大、市場率上升、產品線和通路增加、成本降低，以及其他的綜效——兩者的「前瞻預期」頗為相似。值得注意的是，捷威在宣告中，也提出了前瞻預期的實現所必須考慮的風險，包括：一、雙方業務未能如預期整合；二、購併案對客戶、供應商及員工關係的負面影響；三、競爭對手的反制行為（如巨幅降價）；四、市場需求狀況或大環境之改變（如客戶減少PC之使用、新軟體或新科技的引入、零組件供應短缺、匯率變動及政府法令改變等）。上述一至三係直接與購併案有關的風險（M&A-related risks），第四項是經營企業所必須面對的風險（business-related risks），可見甚多難以控制的環境變數會影響購併後價值的實現。
#@1@#企業的高階主管每天都在下決策，有的決策影響大，有的決策影響小，不論決策的性質為何，決策者均需面對風險（或不確定性）——若毫無風險企業就不可能取得超額利潤（風險與報酬成正比！）。因此，若能降低直接與購併案有關的風險，就較可能實現購併後的價值。以Cisco為例，在同意購併條件之前，Cisco會對被併對手進行完整的實地查核，例如製造查核團隊會查核被併公司的製造流程、確認可能的風險，並界定兩家公司合併後整合所需要的作業範圍，而製造查核包含的議題廣泛，包括製造技術、驗證過程、供應商及製造能力等。在購併交易完成後，Cisco會進行整合的流程，而此流程會兼顧公司既定的步驟和彈性。Cisco也會使用「情境規劃」來決定「要做什麼」與「執行速度」。在這樣的規劃下，購併案的風險自然得以降低，購併所預期的價值也較能實現。因此，購併後價值的實現賴成功的整合，而成功的整合「始於合併之前」。
