在375期專欄中，本人提出「企業國際化之9項關鍵議題」，供高階主管檢視。以巨大機械公司為例，在去年已有散布全球的1萬家專賣店和位在不同國家的子公司（或關係企業），可處理「價值活動的分割」、「子公司的管理」及「各國子公司的整合」三議題之做法。巨大公司身為母公司（或總公司），其職責為：一、擬訂公司整體策略；二、孕育和傳承公司文化；三、培養公司優勢和發展（共同）平台；四、提供幕僚支援（如法務）；五、具備統合功能（如品牌、財務、人才培訓）；六、建立知識管理系統（或制度）；七、決定各子公司之角色；八、調度與協調各子公司之產品（或服務）、知識、資訊及資源。在母公司的規畫下，於2006年時，26個子公司中，除了Hodaka株式會社（49％）、巨瀚科技股份有限公司（93％）外，均百分之百持股，而母公司、各子公司間又有分工，如：一、母公司製造成車及成車零件（如前叉、車架）銷售予捷安特、Giant Europe B.V.、Giant Europe Manufacturing B.V.等；二、捷安特銷售成車配件（如：水壺等）予母公司；三、捷安特（中國）製造成車及成車零件（如前叉、車架）銷售予母公司、Giant Europe B.V.、 Giant Europe Manufacturing B.V.等；四、昆山捷安特輕合金科技製造鋁車圈銷售予母公司、捷安特（中國）、捷安特（成都）等；五、泉新金屬製品（昆山）公司代表昆山捷安特輕合金科技有限公司加工製造鋁合金管件及鋁車圈及製造鋁車圈銷售予捷安特（中國）；六、捷安特電動車（昆山）製造電動車及其相關零件銷售予母公司、捷安特、Giant Europe B.V.、Giant Deutschland GmbH等；七、巨瀚科技銷售碳纖材料予母公司製造高級車種。
#@1@#此外，各管理功能間又相互配合，如：一、在台灣、歐洲、美國、中國大陸設有研發中心，各研發中心結合當地文化以發展生產不同的產品－－美國以登山、休閒車為主；歐洲以城市生活的實用車種為主；台灣則以技術為出發點，投入創新車種（如電動自行車）的研發；中國大陸以代步的平價車種為主。二、根據比較利益調配4個製造廠的產能，以全球6大區域行銷中心負責產品的推廣與銷售，使產銷體系能相互支援。三、教育專賣店，讓專賣店不只是推銷既有產品，還能從消費者需求出發，建議有潛力的新產品，如此可快速反應市場需求、減少庫存的壓力。巨大公司一路走來，經歷不少挑戰。在國際化早期，母公司為開拓海外市場，充分授權各國子公司總經理，讓他們擁有行銷與經營自主權。但2002年母公司開始整合行動，將過去子公司各自為政的經營模式，如研發、行銷、客戶服務、電腦系統、庫存管理等改為一套能發揮整體戰力的組織流程。如此，造成部分海外行銷子公司與製造廠總經理的抱怨，因為他們過去幫母公司開拓海外市場，立下汗馬功勞，如今卻因母公司的整合行動而減少自主性。因此，如何整合、協調子公司間的活動，以產生整個公司的最大利潤是極大的挑戰。
