為你、為你、為你得第一；打拚、打拚、打拚得第一」，粉可愛的「台灣阿龍」在電視螢幕上扭著小屁股在台上唱歌的模樣令人逗趣，手拿著阿龍玩偶的安安，他的爸爸王進龍不但是台灣人壽的保戶，也是台灣人壽的股東，他8年前買入台壽保股票，以每年配股配息的方式計算，投入本金200萬元，現在已滾出至少600萬元以上的資產，連小安安從小學到大學的學費都準備好了。翻開台灣人壽的配股紀錄，在1998、1999年，台壽保連續2年配股配息4元，2000年至2007年，也繳出連續8年配股息3元的好成績，不管是呆帳風暴也好、卡債風暴也罷，台灣人壽都能保持穩健的獲利，連續8年勇奪金融股績效王桂冠。它是怎麼辦到的？其實，這成功的背後，朱炳昱面臨了人生的3個轉折。
#@1@#「董事長對景氣的嗅覺很敏銳，同時，對股東有責任感」，龍邦開發總經理，同時也是台灣人壽監察人的謝龍發觀察，猶記得民國85年左右，房地產景氣仍一片看好，但25歲開始創業，自營建業起家的朱炳昱，卻發現到景氣即將反轉，他的發現讓他在事業成功之後，出現了企業經營方向的第1個轉折。當時在政治大學與朱炳昱有同窗之誼的謝龍發，原本在台塑企業工作，但受朱炳昱之邀，加入龍邦集團擔任顧問。當時，他閱讀美國政論雜誌，評論兩岸三通的可能性，其中，提出多項論點，結論就是：三通不可能實現。謝龍發將此一重要發現向朱炳昱報告，透過關係去查證之後，果然不假，朱炳昱當下作了一個重大決定：不再大舉擴張，暫時退出市場！
#@1@#朱炳昱此決定一出，引發公司內外一陣譁然，同業笑他，龍邦是台中第一家上市公司，規模卻愈做愈小；公司內部不諒解，認為董事長找來了顧問，卻真的是「不顧不問」，非但沒有提出公司未來的大方向，還主張退出市場。朱炳昱當時承受了內外相當大的壓力。但事後證明，朱炳昱做了正確的決定。台灣房地產景氣自民國87年大幅反轉，當時在中台灣市場上呼風喚雨的廣三集團、長億集團及三采建設等，都因擴張太快，未察覺景氣循環已反轉向下，而紛紛中箭下馬，迄今包括曾正仁、楊天生等當年叱風雲房地產大亨，有的身陷囹圄，有的則是快速沒落，無法像以前那麼不可一世。當時採取守勢，手上握有100億元現金，卻成為朱炳昱重闢疆土的最大本錢。
#@1@#民國86年，國內最老牌的壽險公司──台灣人壽保險公告標售，當時共有包括誠洲電子、力霸集團及龍邦集團共同搶標，最後由龍邦開發得標，朱炳昱就此從營建業跨入金融保險業，成為他人生的第2個轉折。憶起為何會大舉進軍保險業？背後獻策的謝龍發表示，事實上，營建業與保險業的本質很類似，有2大重要核心能力，就是行銷及財務，以房地產而言，銷售建案要2年半才能完工交屋，房子必須賣得出去，資金要調度得宜；因此，行銷及財務規畫能力就很重要。保險業亦然，包裝行銷能力要強，要建立品牌形象，大筆保費收進來之後，也要將資金妥善規畫，以穩定性為前提，創造更大的收益。台灣人壽原本是省屬單位，招考進來的員工素質高，但因是公營單位，長久以來，員工都是吃大鍋飯心態，董事長或總經理也都是官派，抱持著「五日京兆」的心態，沒有作長期興利除弊的規畫。龍邦入主之後，起初也花了非常多的時間重塑企業文化。要同時兼顧保險行銷及財務資產規畫，組織要如何變更，才能達到效益呢？這個問題也考倒了曾經上過政治大學企家班的朱炳昱，放眼到國外保險公司去看，都是單一總經理制，由1位總經理掌理所有大小事。
#@1@#「說真的，我是精算師背景出身，叫我去搞財務投資，我也不懂。況且，保險的本質是採取穩健保守，與積極投資、創造收益的原則是悖離的。在下決策的時候，會產生角色混亂的情況。」台壽保保險總經理洪鴻銘點出了單一總經理制的缺點。為使行銷及財務產生最大的效益，而不互相牽制，入主台壽保不久後，朱炳昱就向主管機關提出「雙總經理制」的概念；這個第3項轉折的概念，讓台壽保的業績出現明顯成長。由於此一提案史無前例，連主管機關財政部保險局(當時還未成立金管會保險局)都不敢核准，直到92年，台壽保獲准成立雙總經理制，之後由壽險業的老兵，在中國人壽待了23年退休的洪鴻銘主掌保險部門；曾擔任龍邦開發投資事業處副總經理的林欽淼接任資產總經理，分工合作。自此也啟動保險業雙總經理制的跟風。談到朱炳昱的管理哲學，連他自己都說，「或許我對台壽保的價值，就是閒著沒事幹，想策略，最有價值。」說歸說，現年55歲的朱炳昱可閒不下來，「董事長盯哪裡，哪裡就會表現得比較好。」一位幕僚表示，洪鴻銘也說，前2年受到利率大幅下降影響，保險業的死差益及費差益不穩定，影響獲利，董事長會緊盯；去年以來，受到次級房貸風暴影響，台壽保提列的損失達6.9億元，再加上國內股市近期表現欠佳，以台壽保2000億元可用資金，僅有1％、2％，至多不超過3％擺在台股，儘管如此，為達到每年的獲利目標，林欽淼近來的壓力仍不小。
#@1@#「董事長很smart，光聽報告就知道問題所在」，跟在朱炳昱身邊11年的謝龍發舉例，龍邦開發在台中有1棟大樓，共有71個車位，原本出租了32個，後來租戶退租，最後只剩下25個，當負責同仁向朱董報告時，就認定其退租理由是因為租金太貴，但朱炳昱並沒有到現場勘察，就直指是停車場管理不佳，導致租戶退租，事實證明朱炳昱是正確的，在停車場管理制度改善之後，果然又吸引了新的租戶進駐。08年目標─250億元保費收入洪鴻銘也說，「執行力」是他在朱董身上看到成功企業家最大的特點，台灣人壽內部訂定的5項經營目標，包括商品研發創新能力第一、保費收入倍數成長、業務人員3倍成長、每年EPS維持4元及初年度保費收入市占率達5％以上等，所有的細部規畫，「只要會議有決定、有具體進度，董事長絕對會盯到底」，在執行力徹底貫徹的要求下，台壽保才能每年交出漂亮的成績單。保險及財務獲利雙引擎有了各自的發動機，但保險已被朱炳昱視為事業的第二春，他發下豪語，希望在2008年總保費收入達到250億元、總業務部隊人力達到7000人的目標。此外，也預計在2010年，組織人力能達成萬人目標。在朱炳昱的金融拼圖上，壽險、產險、投資、資融等一一拼入，其中，最大的一塊─銀行卻獨缺，朱炳昱坦承：「我也曾想過要買銀行，幸好沒買，新加坡有136家銀行，利差卻能高達4.5％以上，台灣銀行業的利差只有1.5個百分點，太辛苦了。」謝龍發也說，以現階段金控整合後，交叉行銷的綜效並沒有顯現，「併購銀行不賺錢，還倒虧，那併購銀行要幹嘛？」雖然目前仍無法完成金融家的夢想，但從營建大亨、保險門外漢，到金融保險類股的績效王，朱炳昱都能洞燭機先、掌握絕佳時機，相信，未來在大陸拓展保險市場，朱炳昱也不會缺席才對。
