東元集團在2000年7月底成立台灣宅配通，比統一速達早3個月，但速達在2005年就已經獲利，宅配通到2006年底卻還處於虧損，讓東元董事長黃茂雄「凍未條」，不得不跟新光集團董事長吳東進搬救兵，去年4月成功借調新光保全董事長黃其光到宅配通坐鎮，希望借重他讓新光保全轉虧為盈的長才。
#@1@#這年，黃其光已經63歲，很多人勸他不要跳火坑，何必給自己找碴？但不服輸個性的他，認為做物流的宅配通，很多經營理念跟保全業相通。上任第1個月只是到處看看，接著進行體質大改造，第1年就幫公司賺了5000萬元，相較於2006年還虧損5000萬元的實績，很多人都佩服黃其光的企業管理能力，就好像植物界的「綠手指」般神奇。這位讓吳東進捨不得放手，而黃茂雄一定要借將的黃其光，究竟施了哪些魔法，讓台灣宅配通能在短短1年內就脫胎換骨？以下是他接受《理財周刊》訪問的紀要：《理財周刊》問(以下簡稱「問」)：當初東元董事長黃茂雄為什麼會相中你，進而跟你挖角？黃其光答(以下簡稱「答」)：我跟黃會長(黃茂雄)是舊識，加上新光保全有投資宅配通，我是法人董事，有機會出席董事會，發覺做物流的宅配通，跟保全業的管理有不少相通之處，所以提過不少建議，會長認為不錯，但真正會做的人少。2006年底，他找我說：「我太累了！(東元轉投資事業多，兼了太多董事長)拜託啦！你是不是可以過來幫忙？」而我評估，宅配通是有機會可以做起來的，但要求充分「授權」，會長也答應了，不過，吳東進肯不肯借人，要靠他自己去談。問：吳東進董事長一下子就放人？答：沒有！我本來要辭職，他不放人，要我兼職，還好心地幫我保留董事長位子，我說不要啦，既然答應黃會長，就全力以赴，所以辭了新光集團兩個董事長位子。
#@1@#問：你之前將在保險界及扶輪社的經歷，出版了一本《找方法，別找藉口》的書，其中詳述了你進入華僑產險(現在的蘇黎世產物保險)工作，因為幫公司開發新種產險，成功讓華僑產險從市場排名倒數第2名，躍升為第2名。是不是你也幫宅配通「找到方法」，所以選擇跳火坑？答：嘻！(露出招牌笑容)我早有解決腹案，所以別人勸我不要跳火坑，我都笑容以對。問：你上任也新官「三把火」嗎？答：沒有！應該是寧靜革命。我不動聲色，第1個月就全省走透透，到37個站所、3個轉運站及10個物流中心去巡點突檢，由於各站主管還不太認識我，有時我就在外面觀察他們處理貨物的時間掌握，以及早、晚的出貨時間等，去抓問題。這招在新光保全就用過，那時，我跟吳東進一起，到某保戶家假裝偷東西而用力敲窗，然後偷偷躲在車子內，就是要了解新光保全人員多久可抵達事發現場。這兩個行業的「行動力」，是非常重要的。
#@1@#問：很多企業老闆也喜歡做突擊檢查，員工都覺得恐怖？答：恐怖嗎？我不覺得。我比員工還早上班，很多南部的配送站看我一早出現，都嚇一跳，但他們還會再嚇第二跳，因為我可能離開後，下午再去一次，或是隔天再去一次。很多人以為長官來過一次，隔天不可能再出現，結果被我追了幾回，他們累了，知道不能隨便應付了事，乾脆就照規定做。 另外，我規定他們要做早操，並喊出「1234、2234……。」有的站，員工動作不齊，喊得零零落落，就知道平日不落實。至於有些突檢點的主管被通知而趕回站裡，從他的穿著及神情，我就知道他是從家裡來，還是從另一個工作現場趕來，他們是唬不了我的。問：薑還是老的辣！當診斷出問題後，你開了哪些處方？答：很多。我從保全業1人1車只巡邏10個保全客戶，調整到1人1車可以服務2、300個客戶的經驗，開始管控每位送貨工程師SD(Sales Driver)的出車時間。以前，他們早上9：30才出車，有時拖到10點，我要求提早到8：30，而每位SD每人每車每日的配送件數90多件，到最後，也被我調整到目前的「人效(每人配送效率)」係數是135~140件。以前，有些單位喊人手不足，就跟總公司要人，但人效也沒提升，現在我規定，要補人補車，都得經過我核可才行，總要有人扮黑臉。另有些SD橫衝直撞的事故賠償或罰單，以前都是公司在善後，現在則要求超過多少以上要自付，結果降低不少事故，間接就為公司省下不少成本，1年下來連同保險費，省了500萬元。
#@1@#問：你這樣嚴格，員工不跳腳嗎？答：難免，但我獎罰分明，我扮黑臉，讓少平(指陪同受訪的王少平副總)去扮白臉，競賽表現好的，就讓少平去當好人，頒發立即獎。此外，像去年全年賺了5000萬元，每位員工都享受到年終獎金的好處，以前可能只領10天，但今年普遍領1.5個月，表現最好的還領到3個月呢！問：這好像棒子與胡蘿蔔理論？答：對！我一定要培養一些忠貞幹部去幫我執行各種改革，否則單靠我一個人的力量是不夠的，我又不是三頭六臂(聳肩)，所以要找對方法。問：你上任1年，就讓宅配通轉虧為盈，關鍵何在？答：上任第1年，我都在幫員工「洗腦筋」。從調整公司體質，建立制度，幫各站主管做目標管理。像有些站過去的成績不夠好，被我帶動起來，有進步，以為這樣就好，但目標預算沒達到，公司沒賺錢就不算好，所有的競賽，都要能達到目標預算才有獎金。過去因為前總經理答應員工的，還要會長同意才算數，但我來了之後，答應員工的都算數，員工也感受到「不一樣了」，自然樂於配合。結果，不僅去年賺5000萬元，今年第1季就賺了3900萬元，已經超出年度預算6500萬元的一半。
#@1@#問：去年底，宅配通領先競爭對手統一的黑貓宅急便，率先實施宅配也可以貨到刷卡服務，對業績有沒有貢獻？答：當然有。跟銀行關係好，也是不錯的。(笑指他跟吳東進的關係)不過，我也要感謝新光銀行總經理李增昌大力投資1500萬元，一口氣購足了670部無線刷卡機給SD使用，讓宅配通能後發先至，領先對手。問：可以談談你跟統一黑貓宅急便的競爭態勢嗎？答：黑貓宅急便還是比較大，但老大不永遠是老大(有點挑釁味)。統一因為有5000多個7-11的點可以代收件，反觀東元集團沒有這樣的優勢，但宅配通跟全家、萊爾富、福客多等便利商店有異業結盟，而我也要求主管，每周至少要跟10多家超商聯繫感情。問：除了超商的點無法突破之外，你還做了哪些努力？答：宅配物流，目前以電視購物為大宗，包括富邦MOMO台及東森購物台都是主力，其中，東元有投資MOMO台，所以靠了些關係，做了不少生意。另外有些大客戶(但不方便透露名單)的物流都交給宅配通來送，跟一些化妝品連鎖品牌店也有合作。而我目前正針對某一通路，在拉一筆大生意，但不能講，免得競爭對手也來分杯羹。
#@1@#問：商場的競爭，難免爾虞我詐，聽說「大嘴鳥三輪車」的構想，是模仿黑貓來的？答：這個我要承認。但不學才是傻瓜！(坦率的有點老可愛)統一也是移植日本黑貓經驗而來。我雖然跟著做，但不服輸，硬要做得比別人好才行，像金黃色的「大嘴鳥三輪車」在市面上很亮眼，廣告效果好得很呢！(語氣中透著驕傲)不過，最初只有3個幹部支持，10多個同事反對；如何說服他們呢？為了刺激他們的參與感，我就跟他們打賭，輸的人請客。沒想到，3部三輪車在運轉2個月後，證明事故及罰單都大降，後來，總共有20部的「大嘴鳥三輪車」，從原本沒有人想要，到現在搶著要，工廠都訂製不及。當然，我也用了方法，例如請第一位自願騎的員工吃飯，他有點受寵若驚，但也讓其他員工知道：「董事長玩真的！」問：你帶動員工士氣，真有一套。聽說，員工還要參加生存戰鬥營？答：沒錯，我親自帶著他們攀岩、走繩索，還有各種員工的體能競賽。此外，我還扮廚師，幫員工打菜，只要能激勵員工鬥志的，我都願意帶頭做。
#@1@#問：你下一個計畫為何？答：股票上市。新光保全在我手中轉虧為盈，後來還上市，上市價格40元，最高曾漲到136元，這光榮的戰役，讓我想推動宅配通上市。不過，因為前7年虧太多，可能減資後再增資，但目前還有董事反對，我正以獲利的數字來說服他們，如果行得通的話，3~5年內就有機會上市，屆時營收可達25億元，而獲利將超過1億元。
