資訊的速度、品質革命以及商品化加速等,從四個面向上改變了顧問型銷售的本質:第一,提問的技巧及相關性提高。第二,明確需求的重點從產品轉變成洞見。第三,問題需求的重點放在企業成果,或是企業敏銳度的五個面向上。最後,光是問問題已無法讓你擺脫商品化的命運。我們在這本書裡已用各種不同的方式討論過這些事實,在我們往下探討SPIN模式的應用時,請將這些要點記在心上。
#@1@#情境性問題可蒐集與客戶當前情境相關的事實、資訊及背景資料。它們可以用來創造與客戶間的真實對話。如果問得合宜,情境性問題可以讓業務員證明自己了解客戶公司相關的一些訊息,表示業務員有事先做功課。假設業務員一開始問道:「鮑伯,您是研發部門的主管,對吧?」鮑伯可能會帶點困惑地回答,「嗯,對啊!」因為這是個沒什麼意義的問題。這個問題也會讓人發火,因為業務員在與鮑伯見面之前就應該知道他的頭銜了。你當然應該詢問情境性問題─沒有它們,你根本無法銷售。研究顯示,成功人士不會提出不必要的情境性問題。他們會在見面之前做好功課,透過完善的會前規劃,刪除許多對客戶而言相當無聊的調查式問題。資訊的傳播速度已經提高情境性問題的內容門檻。客戶希望業務員在第一次互動之前就能了解更多的資訊。企業資訊、競爭者資料,甚至是市場資料都已經成為許多情境性問題的來源。在資訊時代中,這些資料都很容易取得。1988年,《銷售巨人》第一次出版時,業務員想獲得有益的背景資訊並不像現在這麼簡單。現在,優秀的業務員可以問出一堆很棒的情境性問題,但現在所有這些問題的重點都在於建立框架,業務員可以在這個框架上設計洞見的傳遞方式。
#@1@#想當然耳,探究性問題探討的就是問題、困難或不滿。每個探究性問題都能引導客戶確認隱而未顯的需求。這種隱而未顯的需求可能與客戶正在遭逢或可能遭逢的困境有關,或者,它可能強調一種更好的解決方案或一個新的機會。探究性問題可以依照五種企業敏銳度來加以分類。事實上,這是個很好的起點。一開始,你可能會有一個以上的探究性問題,你可以加以分枝散葉,留意你能夠探究的企業面向。你也許只能在幾個(甚至是一個)企業面向中發現到兩種狀況存在: 潛藏著未被發現的問題,以及 你的解決方案能為這個領域帶來正面影響。把重心放在你可以解決的問題上,強調那些未被發現的問題。接下來是謹慎地詢問,將這幾種解決方案濃縮成可以觸動客戶心弦的一種(有時是濃縮成好幾種,但這種情形很少見)。你的客戶會告訴你真正的問題是什麼。一旦你簡化成一個問題後,就可以開始思考這個問題的意涵,這是接下來必然要進行的步驟。這是思考問題的一個方式,也是個起點。可以想見,探究性問題比情境性問題更能對客戶發揮正面影響。如果無法為客戶解決問題,就沒有銷售的基礎。不過,如果揭露了你可以解決的問題,或許你就可以提供客戶一些有用的東西。
#@1@#多數有經驗的業務員在面對重要客戶時,都有足夠的能力詢問情境性與探究性問題,但很遺憾地,多數業務員的探索工作到此就停下來了。根據荷士衛機構最近的研究顯示,在63%的銷售拜訪中,業務員會在客戶表明確切的需求之前就提出解決方案。如果客戶只有一種隱而未顯的需求(一種他不見得打算採取行動的需求),那麼進入到解決方案是沒有意義的。我們來看一個例子:業務員:(情境性問題)您的主管會搭機去參加公司會議嗎?客戶:會啊,他們都搭頭等艙。業務員:(探究性問題)那麼他們有碰到任何差旅上的問題嗎?客戶:(隱而未顯的需求)嗯,花一整天的時間搭機可能很麻煩,但那也沒什麼大不了的。業務員:(提出一個解決方案)我們可以解決這種麻煩,只要加入我們的包機俱樂部就可以了。客戶:你們包機會員收費多少?業務員:我推薦的套裝費用是每年80萬美元,還有……客戶:(嚇呆了)80萬美元!就為了避免一點點出差的麻煩!你在開玩笑吧!發生什麼事了?這位客戶意識到一個小小的、隱而未顯的需求─「這可能很麻煩」─但她肯定不認為這個問題需要花80萬美元來解決。以價值方程式角度來說,這問題沒有大到要花高額的成本來解決它。不過,假設這位業務員採取另一種不同的做法呢?要是這位業務員透過客戶洞見創造法,將重點放在無形的資產上,結果會怎麼樣?
#@1@#在此,探究性問題就變得非常重要了。在此一個案中,我們來看看一位更熟練的業務員在提出解決方案之前,如何運用暗示性問題來為客戶說明未被發現的問題(在這個例子中,你會看到業務員如何將它引導到減少支出的企業成果上):業務員:(情境性問題)最近我從《財星》雜誌上的一篇文章中讀到,貴公司的執行長年薪高達四百萬美元,而且經常到各地出差,對嗎?客戶:(有點不悅),對啊,而且她都搭頭等艙,但她值得。業務員:(探究性問題)假設她從芝加哥的歐海爾機場出發,她會在機場浪費許多時間,像是通過安檢等?客戶:(認為這是個小問題)嗯,當然,每個人都如此。業務員:(情境性問題)我計算過,對公司來說,執行長的時薪將近兩千美元。還有其他人會和她一起出差嗎?客戶:(依然認為這個問題不重要)有啊,而且他們所有人的時間都很寶貴,但這就是做生意的成本。業務員:(情境性問題)我從年報中發現,貴公司的董事會都在英屬維京群島的彼得島渡假飯店裡舉行,對董事會成員來說,這個地方是不是很難到達?客戶:(意識到一個更大的問題)是啊,有些董事會成員得花兩天的時間才到得了!有些人的行李還在途中遺失了,結果很慘。業務員:(暗示性問題)找到並雇用一家新旅行社會花你們多少時間和精力?客戶:(看出更多事了)大概要一個月,而且價值不菲,我們和前旅行社的關係很好,而且好像沒有人知道是誰負責找新的旅行社。業務員:所以貴公司執行長每次到機場後,報到及進行安檢平均得花兩小時,而公司平均每小時成本是兩千美元,還不包括隨行人員的成本。(暗示性問題)您估計在這些重要商務旅程上實際浪費了多少時間?客戶:(開始意識到這個論點的衝擊)我想,相當多。業務員:(總結)所以,如果貴公司的執行長到各地出差,保守估計,她一年會看到一百座機場,公司光一年在她身上就花費了40萬美元!加上隨行人員、頭等艙的機票錢,我們談的可是結結實實的錢。如果能讓董事會成員的日子好過點,對每個人工作來說都是項恩惠。客戶:聽你這麼說,我們主管的出差成本比我想像中的高很多。這位業務員在客戶的價值方程式上發揮了什麼影響力?原本被認為是小問題的事現在有了新的意義。它事實上比客戶意料中的嚴重且昂貴許多,以至於80萬美元的解決方案似乎是合情合理。
#@1@#這就是暗示性問題的主要目的。他們提出一個客戶認為微不足道的問題,然後將問題的意涵延伸開來,好讓客戶獲得更實際的觀點。在客戶的心中,這個問題就會變得重要到足以採取行動。此外,暗示性問題也被用來創造「啊哈」瞬間,它們可以用來揭露未被發現的問題,找出意想不到的解決方案,或是探索沒看到的機會。我們的研究顯示,在向決策者銷售時,暗示性問題特別有用。在拜訪使用者或影響者時,只要詢問暗示性問題,就很可能獲得正面的成果,但拜訪決策者時就沒那麼簡單了。決策者對於能揭露問題深刻意涵的業務員似乎最有反應。這也許並不令人意外,因為決策者的成功就在可以於立即的問題之外,看出深層的影響與後果。你可以說,決策者處理的就是隱而未顯的事情。很多時候,我們在一場銷售拜訪之後與決策者談話,可以聽到他們對提出暗示性問題的業務員有著好評,他們會說「這個人說的是我的語言。」這裡的深層意涵指的就是決策者的語言,如果你可以說他們的語言,你就能更有力地影響他們。