里德．愛思唯爾集團是世界數一數二的大出版社，當時旗下商品從消費性雜誌與書籍到法律與科學期刊應有盡有。在詳盡檢視其事業組合後，我們建議英國的執行長伊恩．爾凡(Ian Irvin)出售消費性出版事業，重新配置資產，把公司打造成商業與專業出版界的全球領先業者。執行長也同意了，但有個問題。
#@1@#里德．愛思唯爾集團是由複雜合併案組成的公司，股份由兩家獨立的公開上市公司持有，其一是英國的里德國際公司(Reed International PLC)，另一是荷蘭的愛思唯爾公司(Elsevier NV)。董事會裡，一半是英國人，一半是法國人，他們都仇視對方。一方想要的東西，另一方就會照例反對。鮑伯．克拉可夫(Bob Krakoff)是當時唯一的美籍董事，他提到那年代的董事會情況：「荷蘭人認為是黑的東西，英國人就認為是白的，反之亦然，導致董事會完全停擺。」爾凡並沒有預先讓我們了解雙方的敵對猜忌有多嚴重。在籌備會議時，我們和爾凡一起檢視給董事會的提案簡報，爾凡似乎非常滿意，建議修改的地方不多。但是開董事會時，一臉嚴肅的荷蘭董事坐在會議桌的一邊，另一邊坐著同樣嚴肅的英國董事。簡報才開始沒多久，爾凡就開始大叫，質疑我們的基本假設，數落我們技術上的小錯誤，其他的董事也開始跟進，彷彿樂在其中。當時我嚇得半死，後來才知道，萬一爾凡讓人看出是他促成我們的提案策略，就沒辦法說服荷蘭人接受那提案了。
#@1@#經過好幾個月，開了更多難堪的董事會後，才取得共識。我們什麼方法都試了，一度找來曾在哈佛商學院任教的荷蘭籍高盛銀行家大衛．米爾徐望(David Meerschwam)。米爾徐望熟知理論卻非常自負，一般認為他「對客戶都不友善」。不過我們的想法是，或許他可以和那群自大的荷蘭人用同一種語言溝通，結果功敗垂成。荷蘭人覺得米爾徐望和我們一樣難以忍受。「閉嘴，坐下。」米爾徐望才剛開始解說簡報，一位荷蘭董事就迸出這句話，米爾徐望就此結束在里德專案上的短暫停留。最後決定出售及留下哪些事業時，我已經到紐約工作好幾個月了。一定要賣的事業是美國一些消費雜誌，集團名稱是卡訥消費性雜誌(Cahners Consumer Magazines)，旗下有《美國寶貝》(American Baby)、《摩登新娘》(Modern Bride)、《揚帆》(Sail)、《動力遊艇》(Power and Motoryacht)等雜誌。由於我是唯一在紐約對這些資產有所了解或認識該公司成員的人，我極力主張由我執行這筆交易(雖然我從未賣過任何東西)。我也看到可以打造個人專屬領域的缺口：我可以當出版之王。這兩招剛好可以完成交易又拓展領域。以高盛的標準來看，這筆交易的規模算小。要不是因為隸屬於里德集團，高盛可能還嫌它麻煩，沒那個價值。總價不到2億美元，每份雜誌的最適買家可能各不相同，出售的過程一定比較複雜費時。我們必須以整批與獨立的方式出售這些資產，以便招來最多的競爭者，獲得最高的價格。沒有銀行家想捲入延長的銷售流程，最後可能還要為小額資產協商許多不同的交易。
#@1@#在這一行，交易愈小愈難執行(意指愈耗時間及愈惱人)，聽起來跟直覺所想的相反，規模小的交易通常牽涉的單位與顧問比較單純。但銷售過程其實不只是協商而已，也形同學習。而且，原本可能只影響買價數百萬的東西，可能討價還價很激烈，但在規模較大的交易裡，它們又變得不太重要，比較好商量。銀行家大多是靠大型的重要交易來塑造自己在公司與業界的地位。微不足道的小案子無法讓他成為《老千騙局》裡所謂的「大老二」(Big Swinging Dick)。這裡所謂的規模，是指支付的價格與收取的費用，前者和之前提過的排名表及吹噓權有關，後者顯然和獲利有關。多數投資銀行是使用類似雷曼兄弟的「收費表」來決定收費水準(不過高盛不是如此，高盛通常是根據過去的收費資料庫，由中央管理議價)。根據這套系統，1億到2億美元的案子收費約1％(相當於100萬到200萬的費用)。10億美元的案子收費降至0.5％(約500萬)，費率底線是100億美元的案子，收費是0.2％。實際的價格則是什麼數字都有可能，有固定金額、固定費率或更複雜的收費方式(例如高於某一價格的額外獎勵)。在特定情況下，投資銀行願意收多少費用要看這個案子佔用多少資源、時間多緊迫、交易名氣多大或策略性多高、是不是重要客戶、後續還有沒有生意等等。在個人偏好方面，大老二不喜歡投入收益低於500萬美元的案子，偏好淨賺上千萬美元的交易。
#@1@#當時的我當然不懂這些差別，只想做可以號稱自己專屬的領域，他們派了一位資深的併購銀行家「監督」這件案子，但顯然他也希望盡量不要和這件案子扯上關係，樂得投入其他比較複雜的案子，以留言方式提供指導。至於「出版之王」方面，最後我被降級成出版業組長。我說我想負責這一塊時，濟梅爾與科能當然是暗自竊笑。當時不管在併購或融資方面，出版業幾乎毫無重要的活動。大部分的出版商是隸屬於較大的事業，或規模根本沒那麼大。在美國公開市場中，報社是主要的出版領域，這些業者幾乎都是中型公司，作風極其保守，由家族企業主導。唯一例外的是甘尼特集團(Gannett)，他們大而獨立，喜歡併購，但從不假手銀行家。在融資方面，出版業是現金流量高、資本支出低的事業，在沒多少策略性收購活動下，也不會有多少融資活動。久久一年才會碰到一次家族企業公開上市的案子，但公開上市和這領域的其他一切一樣，都是不尋常與不可預知的。簡言之，當上「出版之王」就像當上「沒啥大事之王」一樣，我們都沒料到之後出版業會掀起前所未有的整併風潮。
#@1@#卡訥消費性雜誌的出售跟後續幾年我做的數十件類似出售案很像。第一次和客戶討論時，都是談流程模式，選項從一對一的協商到公開拍賣都有。銀行家偏好後者，理由有四：1.最有可能獲得最高的賣價，銀行的收費也最高。你永遠不知道比較精挑細選的方式會錯過什麼，即使特殊買家挾帶大量資金出現的機率很小，但銀行家還是覺得試試無妨。2.公開拍賣的時間通常比協商短，唯一會逼買家盡速決定的因素就是競爭。在協商交易中，對你唯一的威脅是退出協商，或和其他買家重新協商，這些都不太有利。3.對銀行家來說，最糟的結果就是沒有交易。投資銀行的收費幾乎完全依成交而定。所謂的成交是指金錢轉手，一旦客戶決定出售，案子已執行一半就很難逆轉。4.投資銀行的最重要客戶是融資購併(LBO)公司，業界稱為「私人股權公司」或「財務資助者」，是由退休金、保險公司等單位累積數十億美元的資金，只做買公司的生意，幾年後再透過出售、公開上市或再資本化(亦即借更多的錢來買自己的持股或付自己股利)的方式變賣獲利。1990年只有一些基金籌到10億美元以上的資金，他們大多是和知名的業者合作，例如KKR、佛斯特曼利得公司(Forstmann Little)、摩根士丹利等等。如今這類基金已超過250支，數量之多，連資深銀行家也無法細數。這些公司都是交易機器，他們只做買、賣與融資，這些活動是投資銀行業的主要獲利來源。可想而知，讓財務資助者滿意是銀行的最高指導原則。在財務資助者眼中，投資銀行提供的服務大都是一般品，他們需要的是交易流量，亦即讓他們接觸交易，好好運用資金。
#@1@#作 者：村井哲之譯 者：黃靜儀出版社：遠流出版出版日期：2008年3月14日經營之神王永慶說：「節省一塊錢，等於淨賺一塊錢。」說明降低成本對企業獲利的真正意義。但明瞭真義的大有人在，能做對的卻少之又少。日本降低成本專家村井哲之在15年輔導企業經驗中發現，企業界實際執行策略可說是錯誤百出，如果只是「做了卻不見效果」尚且「精神可嘉」；但事實上有許多「危險的降低成本策略」一旦執行，反而讓企業體質更加衰弱，欲振乏力。最常見就是裁員，這的確能夠暫時減少會計帳目赤字，是提高收益最容易的方法，卻說不上是正確的降低成本方式。人員減少會提高其他人的工作量，導致員工無力構思新的企畫或積極投入工作，變得力不從心，累得人仰馬翻。裁員帶來的精神衝擊，就像給員工致命一擊，將使成長中的企業體質逐漸惡化，陷入「惡性循環」。還有很多見樹不見林的降低成本執行專案，比如要求員工影印紙背面重複利用影印、少掉幾個燈管、每筆支出都要填寫單據，作者認為執行這些方案，首先沒有考慮到公司整體成本結構，沒有把重要的成本先抓出來，從重要的成本先下手才是重點。作者強調每一個降低成本的行動，都關係企業未來發展。降低成本有其理論，和著手的先後順序。提升營業額對每一家公司而言都是不容易的事，然而策略若正確，降低成本一定能夠達到百分之百的成果。
