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精英的協調技術 總在檯面下卻得光明正大
文/新 將命


想把事情做好,15%取決於專業技能,85%取決於協調能力,協調,是為了「讓事情照你的方式來進行」。



協調,第一步驟要征服關鍵人物


‧你看得出來誰是關鍵人物嗎?如果只用頭銜判斷一定會看走眼。會受到這件事最多影響的人,就是你要攻下的關鍵人物。


‧但如果你只針對關鍵人物下工夫,那麼原本不關鍵的人物都會跳出來反對你,你要想辦法讓每個人覺得自己「最」受重視。


‧面對那些用人情完全請不動的難纏人物怎麼辦?就用食象技巧。


‧還有,和這種人對話時,要多用「YES」基本句型。就算不能苟同,你還是可以用yes征服他。

協調總在檯面下 卻得光明正大


常有日本企業找我談如何拓展國際市場,我最常說的一句話就是:「拓展國際市場的成敗,事前準備占80%的比重。」這代表做好事前準備、調查,非常重要。如果能夠透過事前準備,和當地建立人脈、收集資料,確切掌握當地的市場,就能制定正確的策略,成功打入當地市場就不是件難事,並讓公司一躍而上,成為國際企業。

想當初,中國與美國建交靠的就是無數次事前的協調溝通,才能在許多敏感的議題上達成共識。雖然,看似是當時的美國總統理察.尼克森完成的(Richard Milhous Nixon,第37位美國總統),但若非有國務卿亨利.季辛吉(Henry Alfred Kissinger)不斷去中國商量具體細節,先為尼克森訪中行程鋪路,是無法如此順利的。不過,因為季辛吉的行動非常低調,所以全球矚目的焦點,仍然集中在第一次以美國總統身分、訪問中國的尼克森一個人身上。

由此可知,即便連政經相關的國際舞台,不論私底下或公開,事前都應該要有這樣的動作,只是在日本人的觀感裡,似乎會給人黑幕重重的負面聯想,彷彿正在進行的計畫見不得光。

的確,一直以來只要政治人物或者企業高層私下往來,就容易有弊端發生。但要全盤否定事前協調的正面效益,就太偏頗了。如果季辛吉的行動,在事前就露出端倪,中美能夠建交的希望就很渺茫了。因此,在檯面下進行協商,先取得共識或探對方的口風,不但不是必要之惡,還是「必要之善」。

其實在美國,「遊說活動」(lobby activities)是相當普遍的事。

遊說活動是指說客接受企業、團體或外國政府之託,設法影響政治人物、國家官員,讓他們採取對該企業、團體有利之政策的活動。在美國,說客就像律師一樣,是一種正當的職業,全美約有3萬人從事說客的工作。歐美國家的說客和日本的「廊下鳶」(為了交涉議案,在議員官邸走廊走來走去的年輕公僕)不一樣,他們都是具有高度的專業。

這一點也表現在日本處理國際關係的能力上,日本在國際間的遊說活動就相對較弱。聽說從很久以前開始,日本對白宮或美國會議進行的遊說活動,就落後中國和南韓一大截。如果很多人以「斡旋」是日本文化的固有產物為傲,那麼為什麼日本在國際舞台上遊說他國或斡旋時,卻那麼弱?

這是我個人的想法,因為日本人的思維,還停留在只有國內管用的加拉巴哥式(Galapagosization。按:日本商業用語。又譯加拉巴哥症候群、加拉巴哥現象。近年被學者專家用以評論日本產業界「孤立進化」的現象。)的階段,尚未進化到全世界通用的協調層次。那麼,究竟是什麼原因,讓日本出現加拉巴哥現象呢?我認為這是因為,協調原來只是一種達成目標的手段,而當場景換到日本,卻因為過於注重人情,而本末倒置。

我們都知道,企業經營的目的就是為了創造利益,不管任何形式的溝通,如協商、斡旋、談判等,也只是為了產生最佳的結果。

所以,如果日本人能夠回到經商的原點,把著眼點放在「結果」,拋下「人情」的包袱,就能在國際舞台上,與其他國家的說客相抗衡了。
協調要面對面 告訴對方能獲得什麼

我在日本可口可樂行銷部工作的時候,曾經負責過一個品牌導入案。就是大家所熟悉的「雪碧」要重新進入日本的市場。我還記得當時帶著品牌團隊,踏遍了全日本,為這個案子投入相當可觀的資金。

會提到這件事情是因為,我認為執行品牌策略和事前協調,有很多部分其實是相通的。因為兩者的基本功都是「溝通」,如果行動違反了溝通的原則,不管如何努力,結果經常是白忙一場。

通常,操作品牌就是狂撒宣傳廣告費、製作廣告,對主要客層不斷釋放訊息,看似跟以一對一方式的溝通大相逕庭,事實上,兩者的目的和做法上,是一樣的。品牌策略的第一階段:首先,讓顧客知道有這個商品(提高商品的認知度)。

「喔,原來有這種商品!」「我好像聽過、看過這個東西。」這個階段的工作目標,就在於盡可能多增加1位會這麼說的顧客。

品牌策略的第二階段:讓顧客喜歡上這個商品(提高商品的好感度)。

「有清涼感」、「看起來賞心悅目」、「商標的設計很有個性」……。這個階段要讓顧客看到雪碧的魅力。

品牌策略的第三階段:要讓顧客對商品的價值產生共鳴(塑造品牌的價值)。

「通常我都是喝這個!」「這個味道不錯!」……。讓顧客對這個商品上癮,

並樂於積極向朋友推薦。

以上三個階段符合市場行銷所說的「AIDMA」,即消費心理模式。AIDMA的A是注意(Attention),就是要先引起顧客的關注;I是興趣(Interest),即讓顧客對商品產生興趣;D是渴望(Desire),是設法讓顧客有「想要、想買」的欲望,M是記憶(Memory),也就是要讓商品在顧客腦中留下深刻印象;最後的A是行動(Action),就是要讓顧客化心動為行動,促使顧客購買產品,達成品牌戰略目標。

這就是我們在做「雪碧」的品牌策略,首先,我們讓顧客覺得雪碧比其他公司的清涼飲料更酷,進而對雪碧產生興趣、提高顧客對雪碧的好感。最後,我們希望這些顧客除了自己喝之外,還能與朋友一起暢飲。而最終目標,就是讓這群人都成為雪碧的「鐵粉」。

你可以把相同的方式套在工作上,當我們要進行一個新的企畫或想法時,不論想法有多創新、計畫有多完善,只要得不到公司主事者的認同,就無法付諸行動。這時候,我們就得進行協調,先要讓關鍵人物知道有這個案子、點子、計畫的存在開始,而在這裡的關鍵人物,我相信是你的主管。

這相當於品牌戰略的第一階段。就是讓對方知道有這個計畫或有這個點子,只是單方面的釋放訊息,不需透露具體的內容。只要簡單帶過,主要能測試他的反應,這樣你就能隨著他的反應,調整表達的方式。

進入第二階段,就可以讓你的主管深入了解這個案子、點子、計畫的好處。具體說明你的想法,有助於解決公司的問題或提升公司的業績。

最重要的就是第三階段,因為在這個階段,必須讓你的主管看到,當他為你的決定背書時,同時也能為他帶來好處,他就會和你站在同一陣線。我相信在這個例子,應該是能展現他領導有方,可以帶出有能力的部屬。

由此看出,世界標準的協調技術和品牌策略,不論是過程或做法,道理都是相通的。

既然,協調需要大量的溝通,溝通能力自然相當重要,我們就得先了解溝通的祕訣。


我歸納整理出其中最基本的3個需要注意細節如下:


1、留意時機:下班前、周五晚上不拿問題打擾對方,但真要遇到壞消息要立刻告知。


2、擁有地利:有利於支配局勢:在勢力範圍內協調事情,或至少選擇中立場所。


3、表態式的求助: 你不能真的老是找人幫忙,但要經常口頭反映事情不太順利,「關鍵時刻」人家就會不好意思拒絕你。




協調,是為了「讓事情照你的方式來進行」。



本書作者新將命曾在殼牌石油、可口可樂、嬌生等外資企業擔任要職,他認為,很多人把協調、斡旋,或人情說項,視為檯面下的小動作──作者稱為日式斡旋,就像台灣人說的喬事情。


協調的最高境界,就是當上「話事人」──讓人家按照你的意思去做事,你不用犧牲己方利益、甚至能吸引眾人追隨你。協調,不只是你當部屬時必備的工作技能,更是你想成為領導者的必備「人間力」。
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