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世界菁英為什麼相信失敗,質疑成功?
文/佐藤智惠


頂尖高手雲集,是因為善用失敗,而非慧眼識英雄:

失誤無法防範?其實是你沒用對方法


前幾天,筆者得到一個機會,與幾位曾任職於麥肯錫顧問公司和BCG的員工當面對談。他們都曾擔任過某些計畫的負責人,我因此請教他們,當部屬失敗時,該如何處理及應變。


麥肯錫的Y表示:

我會試著分派有點勉強,但他一定辦得到的工作給部屬,一開始就先把標準拉得高一點因為諮詢顧問的能力,將會隨著個人的成長程度而有所不同,有人能一開始就完成最高等級的任務,也有的人始終只能做初階工作。

「試著指派最高階的工作,能做得來的人,就多分配給他;做不來的人,分配工作時就一點一點降低難度,這就是我的管理風格。」

Y將一定程度的失誤都列在預先考量的範圍內,再進行工作分配,當員工遇到困難做不來時,也會親自進行協助。


前BCG的T也表示,在營運類別的諮詢顧問計畫案中,將客戶管理完全交付給部屬,這點最為困難。

「客戶生氣、部屬沒能理解客戶的意思,像這種與客戶在溝通上的失誤,其實最難彌補如果是資料分析上的錯誤,自己修正過來也就罷了,並不會帶給公司損害。可是客戶管理上的失誤,因為牽扯到人際關係,處理起來非常麻煩,在交付給團隊成員時得特別留意。」

前BCG的方健太郎,則會依據部屬的特性調整工作分配

「在擔任計畫負責人時,必須告訴自己:部屬的失敗就是自己的失敗。對於分析速度較慢的人,就別強迫他去處理資料比對,因為失敗機率將會變高;這樣的人一旦失誤,就容易失去幹勁。為此,我會調派他去負責相關人員的採訪工作,讓他在擅長的領域上發揮所長。」

如此一來,在聚集了各種專業人才的外商顧問公司中,主管便能有效防範
部屬的失誤。

高難度任務,有時只是測試

換作是採用終身僱用制、長期培育人才的日本大企業,情況更是明顯。

終身僱用制,是日本戰後的企業基本用人制度,指的是從各類學校畢業的求職者,一經企業正式錄用,直到退休為止,都在同一企業任職,除非出於勞動者自身的責任,否則企業主將避免主動解僱員工

值得注意的是,終身僱用制並不是法律或成文規定上的制度。在日本的法律和企業制度中,其實沒有任何關於僱主必須實行終身僱用制的規定,更不是無論員工表現優劣,公司都不能將之開除的護身符。

進入公司第二年的人,第一年所做的工作應該都已經會做了;如果是五年資歷的員工,四年資歷員工的工作他應該能全部完成。也就是說,即使部屬失誤了,公司內部一定有人能夠幫得上忙。就算被分配到有點高難度的工作,這種情形多半是上頭想測試你能做到什麼程度,換句話說,那是已經預想到會出現失誤後,才委派下來的工作,只要認知到這點,心情就會比較輕鬆。

而部屬本身在發現失敗的前兆時,要趁早尋求幫助。

對主管而言,最困擾的是,部屬在接下工作時,嘴上說:「我沒問題!」卻在期限快到之前才哭著說:「我真的辦不到。」 這才是最令人頭痛的狀況。

各位不妨將艱難的任務理解為主管是為了讓我成長,才分配這種超過我能力的工作「,如果真的做不來,就要盡早向周遭的人求助。這樣的話,上頭一定也會樂意幫忙。

「可以幫我一個忙嗎?」、「請你幫幫我!」提出這種要求,其實完全不需要感到羞愧,說不定負責防範失誤的主管,反而會因此感謝你。






當你相信成功經驗時,你會因為依賴而迷失方向感,但相信失敗,卻一定能讓你在勇敢接受它之後,繼續開拓成功。



有些責難,是老闆要測試你多能扛,有些成就,甚至需要你把一件大事搞砸才能完成攻頂!

公司從來沒有義務教你,更不等你有把握!你該如何反應才能扭轉逆勢?

當沒有正確答案時,你怎麼答對?成功的路沒有一套特定公式可以讓你照抄照著走!

你會發現,那些成就大事的人,都在磨練一套心法。
你開始質疑成功的要素,就會相信自己不曾害怕失敗!





本文授權自大是文化/佐藤智惠

《世界菁英為什麼相信失敗,質疑成功?》

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