大同集團董總座又換人了！大同董事長盧明光、總經理何春盛13日宣布完成階段性任務辭去職務，未來將由大股東王光祥接任董座，經營團隊則包括精英電腦董座鍾依文及大世科董座沈柏延。
王光祥強調，「大同是黃金屋，但黃金屋內住的不應該是乞丐」，未來大同將聚焦活化資產、拚土地開發，也承諾讓股東們盡快領到股利。
至於請辭的盧明光說，「我（團隊）沒有對不起大股東，我是對不起員工，還有對不起因為新經營團隊而新加入的投資人。」至於何春盛則說，「盧明光是我大同學長，我被他精神感動加入，為了救大同，大同的未來大同人來救，但我們盡力了。」
看到大同再度變天，聽到這些話，心裡只有無限感慨。或許，擁有生殺大權的大股東，希望公司趕快獲利，因此換掉經營團隊，這應該不需要太大驚小怪，但是，我覺得可惜的是這群人與這個局，好不容易聚集起來一群不錯的經理人，也認真啟動了企業改造計畫，但如今又要面臨解散與重新來過，大同這家百年企業的命運真是多舛，改革竟是如此地困難。
幾年前，大同開始出現市場派與公司派爭奪戰時，我曾仔細研究過大同，當時，我的結論是，大同這家百年企業，有些事業當然是做得不好，但也累積了不少經驗與生意，只要換上好的團隊，給一點時間，還是有值得振興與開創的事業，這會是百年大同重新發光發熱的契機。直到今天，我這個結論還是沒有變。
過去大同的問題在經營團隊，沒有正常企業該有的績效追求與管控能力，因此事業部門很多高達九個，但每個事業規模都小小的，少則只有10幾億，多則30、40億，本業加起來僅160餘億元，靠著合併其他事業如精英、福華電子、大世科及大同醫護等，才勉強達到近300億元合併營收。
例如，很少人知道大同也做電子EMS生意，幫遊戲機玩家用的耳機品牌做設計及代工，但這個業務營收只有20幾億元，與其他電子同業隨便做就是數百億、數千億元，當然不具經濟規模。
另外像傳統電錶，大同在國內市占率高達六成，其中四成業務是外銷到日本，一年營收只做15億餘元，但可以想像，這種傳統業務獲利當然是很普通。至於新的智慧電錶，資通訊業者當然都已進來搶，因為淨利可以達10%，但大同就沒有優勢了。
還有，早期WiFi還沒普及前，公司內部用的上網用網路線，大同在國內市占高達五成。另外，大同從電線電纜、變壓器到電錶等產品都有，台電則是大同最大單一客戶，在台灣積極建設風電及太陽光電過程中，近來這些生意很熱絡，但大同在每一個單項都難以和專業廠商如士電、華新及大亞等競爭。
再舉大同經營二十多年的3C通路為例，就可以看出經濟規模不夠的致命傷。大同3C目前擁有150幾個據點，明顯輸給全國電子的320多個門市據點，以及燦坤的270多個通路據點。
由於門市據點太少，大同3C做了二十多年，不僅賺不了錢，還累虧了十幾億元，更糟糕的是，由於大同自己經營3C通路，因此大同的家電部門產品，都沒有在全國及燦坤銷售，少了這兩大通路合起來近600個據點的銷售助力，大同家電部門一年營業額才20幾億元，只有東元、聲寶年營收50至60億元的一半不到。
類似的例子，在大同公司實在多到舉不完。例如大同馬達事業，早年曾與東元電機在伯仲之間，但如今東元的馬達事業是大同的十倍以上，在成長最快的電動車領域，大同也做不出成績，攻不進去。
事業規模不夠大，肯定是虧本，這種事業輸給別人，只能怪自己不爭氣。但事業做大後，在奇特的大同組織結構中，一樣也賺不了錢。
例如，大同內部有一個系統整合部門，專接政府部門生意，像國內的戶政、海關及健保等系統，過去都是大同開發的，這個部門養了七、八百個人，一年做40餘億元生意，規模已不下於其他前段班對手，但淨利潤每年只有1%，至今還累積12億餘元應收帳款收不回來。
有同業笑說，每次有政府案子開標，主辦人都會先問大同的人來了沒，言下之意希望大同可以接下生意，被同業笑說大同專門「做公益」。
至於無人不知的大同電鍋，這個電鍋伴隨所有台灣人走過一甲子的歲月，還跟著每個留學生帶到世界各地。可是，大同電鍋一年可以賣出四十萬個，但每年結算下來就是沒賺什麼錢。為何會如此呢？因為銷管研的人事及費用都太多太龐雜，大同電鍋就算賣再多，毛利率也超過20%，但銷管研一分攤，最後也只能打平或小賺。
不重視績效及目標，組織龐雜，迭床架屋，多年來不曾改善，更慘的是，因為管理鬆散，沒事就有人來告你，而且有些是多年前的業務，負責人早已退休，但一個來函，負責人就要跑法院。
因此，在大同擔任經理人，每天不是討論未來五年有那些新的生意，而像是經常要「打地鼠」做危機處理，要經手一大堆層出不窮的鳥事，這樣又要如何迎接及爭取許多資訊電子業的新市場、新技術與新商機？
曾有企業改造的專家說，大同的冗員多，工會又強勢，應該將一些不具競爭力的事業部處分或合併，至於本業則留下重電、家電等幾個重點事業，讓每個部門都成為戰鬥單元。對於這些事，大股東不必太費心，把這些交給專業經理人來做就對了，而這些事對盧明光及何春盛也都不是難事，只是需要一件件耐心去推動，不可能在短期內就看到績效。
任何事業都需要長線布局，最近讀到廣達董事長林百里接受《天下雜誌》訪問，他談到的一段話，讓我覺得很有感觸。林百里說，「廣達在2000年開始投入雲端，差不多十年後的2010年才賺錢，2004年開始做AI（人工智慧），也是到2016年才有生意。」
一個事業從投資到開花結果，至少要十年以上，所謂「十年磨一劍」，不只是在生技醫藥業而已，電子業也是如此。林百里身兼大股東及經營者，他可以為了一個事業，虧損十年也要撐下去，但盧明光及何春盛是專業經理人，不被大股東認同，只能遞出辭呈、壯烈犧牲了。
再舉大同的重電事業為例，這是我認為大同最有機會蛻變的事業，也是大同獨一無二的特色，但這個事業要振興，一樣需要時間，而且很可能超過十年。
以大同生產電廠用的變壓器為例，這個技術早期來自日本東芝，此種變壓器體積高達二層樓洋房，一台賣價上億元，要安裝運送時還要先申請路權。變壓器都設在發電廠附近，有升壓、傳送及降壓等功能，是台灣進行電力改革很重要的關鍵設備。
但是，這類的重電設備，若要進行研發與改革，絕非短時間能看出績效，大股東若不願意長線布局，沒有真正真金白銀投入，只想趕快賺錢、分股息給股東，這無異於是緣木求魚。投資人若也相信改革可以如此容易，未免也太天真。
今天我們看到的每一個行業的贏家，都是經歷一番苦撐待變，才有機會站上檯面成為領頭羊。至於那些只想急功近利、趕快殺雞取卵的經營者，肯定不會有機會，而且通常下場也不會太好。
沒錯，在物價、房價大漲的通膨年代中，擁有龐大資產及土地的大同，未來幾年肯定不會寂寞，要趕快配息給股東，當然不是太困難的事，多賣幾塊地、幾個建案就可以了。但是，大同並非只有土地與資產，那些亟待改革振興的舊事業，真的還有重建的機會嗎？
大同走了無力改革、沒有建樹的林郭文豔，來了只想開發資產、趕快配息的王光祥，如今備受尊敬且績效卓著的盧明光、何春盛也離開了，我只能說，情勢演變至今，未來大同要朝那個方向走，要變成什麼公司，只有掌握最多權力的大股東可以主導。未來，有關大同的事情大概都不用去問經營團隊了，只要去問王光祥就好了，因為只有他，才是最後決定大同發展的那個人。
本文作者林宏文，主跑科技、生技產業多年，目前為財經專欄作家、財經節目與論壇主持人，長期關注產業發展、投資趨勢、公司治理以及國家競爭力等議題。專欄文章僅代表作者本人立場。
原文來自<Knowing>
