企業的價值越來越多來自於類似研發和品牌的無形資產，而無形資產的產生多來自於員工的知識和創意。如何爭取優異的員工，留下優良的員工，創造好的工作環境，讓優良的員工得以晉升到能夠充分發揮所能的職位，應該是企業主最主要的工作。但常常事與願違，組織的運作還是會受到人性的影響，組織侏儒症就是其中之一。組織侏儒症，指的是上司有意無意排除有能力的部屬晉升的機會。其實這只是反應人性的本質，每個人都不喜歡競爭，碰到能幹的部屬，當然會擔心等到部屬羽翼豐滿時，會不會取代自己；能幹的部屬，會在更高主管前面邀功，而且企圖心強，心裡想的是「彼可取而代之」。高階主管有了這一層考量，在雇用或晉升部屬時就會產生偏差，不願意找能力強過自己的部屬。結果，總經理雇的副總經理會比較差，同理可證，副總雇的協理又比他差，經理又比協理差，副理又比經理差，經理人員的素質隨著階層下降而下滑，最後成為「武大郎開店」，只剩管理侏儒在看店面，組織充滿了堪堪可用的經理人員，這就是所謂的組織侏儒症。組織侏儒症各公司都有，只是程度不一，組織侏儒症嚴重的公司吸收不到好人才，那如何才能消除組織侏儒症？要避免組織侏儒症的第一個辦法，是高階職員由公司統一聘雇，而不是由用人單位自行聘雇。由公司聘進來後，再分發到各單位，但這只是處理到聘雇，優秀人才如何不會在浩大的組織中被埋沒，還是問題。第二個辦法是在晉升時考量，有些公司以內升為主，對於這些公司，可以規定如果沒有部屬可以勝任目前主管的職務，目前的主管就不得晉升。這種做法的好處是告訴各級主管，如果不盡心培養接班人，就晉升無望，可以減少組織侏儒症的發生。第三個辦法是利用考績制度，奇異(GE)的人事制度可以有效的防止組織侏儒症。首先，GE知道詳實的績效評估是發掘人才的好方法；因此在評估過程中，便強迫經理人員必須列出前10％及後10％的員工，以及可以代替自己職務的屬下名單，一位經理人員必須要列出兩到三位可以取代本身職位的下屬，可以找出「A」級的人才，也強迫各主管建立接班人。此外，在這評估制度中，一定可以發掘明日之星。當被各級考績制度評為明日之星後，就由總經理室的人事主管列管，這些未來的管理人才(Executives)的升遷、調度，及訓練由總經理室負責，避免優秀人才被主管故意埋沒。從GE總經理的觀點，這些明日之星是「借」給各事業部使用，如此，可以解決組織侏儒症的問題。在文化上，所有GE的CEO都將培養高階管理人才視為最重要的任務。在這個制度下，人才不會被埋沒，難怪GE會成為美國專製造CEO的機器(CEO making machine)。人才一定是未來競爭的重點，組織侏儒症對企業人才的運用有莫大的傷害。所以，只有善加利用管理的方式，才能有效解決人性的問題。
