去(二○一五)年七月，台灣餐飲界出現了人事大地震，王品集團(2727)董事長「換人」了，過往，大家習慣將「王品」與「戴勝益」畫上等號，但忽然一夕之間，陳正輝浮上檯面，他是誰？沒有「戴勝益」的王品，像是沒有精神領袖一般，過去，戴勝益靠著個人魅力，以及勤與媒體互動而堆疊成的高人氣形象，總能讓王品挺過一次次的食安風暴，屢屢獲得媒體較正面的報導。不過，從去年七月之後，王品集團坐大位的陳正輝卻鮮少與媒體互動，王品變神秘了！董事長之爭 勝者為王股票市場，有關於公司經營權之爭，永遠有所謂的「公司派」與「市場派」對壘，或者是內部不和的董事會中，勢孤力單的董事結合市場派入侵，奪得經營權；但王品集團去年的大換血，卻是兩位創辦人間的「你上我下」。很早就說要退休的戴勝益，這回真的「退休」了，起而代之的，是被外界視為從中國大陸市場打回台灣，並奪位成功的陳正輝。採取跟媒體保持距離的陳正輝被稱為「中國狼」，而神秘了二五○天的陳正輝，今年四月份主動開場記者會，第一句就丟出「我是誰？」的大問號，像是在自問自答。接著，他秀出一匹狼的圖案，自嘲地說，「大家都說我是它(中國狼)，但我不是它，我是台灣郎！」早期，台灣幹部到大陸打天下，都是人先過去，等基礎穩了，家人才會接過去，但陳正輝提到他二○○三年到上海發展，卻是攜家帶眷，安家後就開工，「沒有一天蜜月期」，開始為王品打江山。
王品多品牌成功源頭在西堤王品最早由三個人合夥創業，後來，有人先離開，剩戴勝益及陳正輝兩人成革命戰友，過往，戴勝益「主外」，負責定位王品的企業文化，領導大方向，及經營媒體關係，而陳正輝「主內」，做的是開設新品牌及負責大陸市場的開疆闢土。對此，陳正輝提到，王品最早期做很多業種，失敗的很多，最後聚焦在「王品牛排」，做拿手的餐飲業，而「王品牛排」做出口碑後，是陳正輝帶著三個人出來開「西堤」，且創下佳績後，建立王品開設新品牌的ＳＯＰ流程，接著，陶阪屋、原燒、夏慕尼等十多個品牌一一出現。在戴勝益時代，王品多品牌發展策略，靠的是集團內部的「獅王創業」，但陳正輝選擇跟媒體一次講清楚時，特別強調，日後的王品不再是等於某個人，未來走的是「組織創業」。行事果決─新、簡、速、實從十三年前去上海打天下，再提「西堤」品牌的成功，才有後續各新品牌的出現，陳正輝似乎想證明，他的「上位」，不是靠爭權，因為，目前戴勝益及其家族的股份還是最多，遠高於他一倍之多，然而，江山有一半是他打下的，而未來，是陳正輝時代來了，但他並不想跟「王品」畫上等號。不追求個人英雄的陳正輝，剖析了他跟戴勝益的不同。他說他的行事風格是，「很多事，我都是先做了再說。」至於領導風格是「新、簡、速、實」，也就是創新、簡單、效率及實事求是。他的果決行事風格也展現在接手後，一口氣就關掉三十五店，一下子認列三億元的損失上，在王品今年發布的新聞稿中指出，「調整體質，一次認列損失、築底」。陳正輝在記者會上說，三十五家店也可以一年關十家，花四年解決，但與其夜長夢多，他選擇一次「痛快」，之後，再拚、再起。去年第四季決定關店，認列巨額損失，不惜讓獲利出現王品上市以來最難看的「數字」，他表示，是因為王品旗下的餐飲品牌，在去年出現「店數增，營收減」的困境，顯示店愈開愈多，但太集中在某一個區域，反而形成自己打自己的局面，所以必須進行展店商圈移轉與店數整併。王品二○一五年度合併營收新台幣一六八．三五億元，年減○．四八％，但每股稅後盈餘新台幣○．四五元，相較於前兩年每股賺一三．六四元及九．一四元(表一)，獲利大減九成，股票市場投以不信任票，王品的的股價也從二八八元的高點，直直落至一三八元左右。陳正輝坦言，去年是集團創立來最艱困的一年，為了展現變革決心，並設法使營運體質快速調整到位，採取一次認列損失的策略，其成效已初步展現於今年首季。他用簡報檔的曲折線來證明，王品已止跌回升，展望未來，台灣事業群營收將緩步成長，而大陸事業群可望成為王品的營運成長動能。股價下跌 投資人心中的痛相較於戴勝益行事風格較柔軟，總是笑臉迎人，陳正輝似乎屬於較不苟言笑的人，但誠如他自剖個性是「先做再說」，似乎也想透過「數字」來證明，沒有「戴勝益」的王品，未來的路也會走得更穩固。不過，股票市場的投資，不可忽略的是，不少投資人是衝著該公司的董事長或總經理而來。不可否認的是，台積電跟「張忠謀」，鴻海跟「郭台銘」都已經畫上等號。曾經，張忠謀也自台積電的董事長大位退下來，交棒給其他優秀的接班人，但台積電的表現並沒有太好，法人也不捧場了，後來，他又不得不回來扛大旗，反而又帶領台積電股價再攀百元以上高峰。而試問，鴻海集團少了郭台銘，他的接班人扛得起大旗，讓鴻海仍是外資法人投資標的的最愛嗎？屆時，可能都要打個大問號。有時，企業領袖的個人魅力也是企業文化的一環，甚至也是投資人青睞的原因之一。雖然面對媒體對股價的質疑，以及戴勝益及其家族成員申報賣股動作，他意有保留地談到，既然已接任，一切「概括承受」。當陳正輝不看重「個人英雄」，但股票市場是殘酷的，曾經在二○一二年上市當年創下五一七元高點，一度凌駕晶華酒店股票而成為當時的觀光類股「股王」的王品的投資人，可不希望看到現在股價才一百三十多元而已(表二)。不過，當王品進入陳正輝時代，就像中國文革時代的「破四舊」，陳正輝也在破除過往的「慣例」。
從街邊店進入百貨商圈首先，藉由引進新加坡「莆田」於一月來台設點，其最大特色是「單點」，跟以往都採「套餐」方式大不同，甚至目前的品牌，除了套餐外，也加入了單點品項。第二個是更改臨時人員的工時計費，過往，不管是在高價位的「王品牛排」、「夏慕尼」，或是中低價位的「品田牧場」、「石二鍋」，工時價格都一樣，但陳正輝認為，高單價的服務水平要更高，工時人員的辛苦及要求也要更高，理當「不同工不同酬」。第三個不同是，王品旗下品牌很多是「街邊店」，雖然大都開在二樓，店租較一樓便宜，但陳正輝提及，瓦城(2729)十多年前才小小的規模，但現今卻已「不可同日而語」，其關鍵點，就是進入百貨商場設點，善用百貨的消費客群，而未來，屬於中價位的品牌也將往百貨商場展店。第四個不同是福利縮水，過往，獎金占員工的薪資很大比例，但在改革的過程，獎金算法不同以往，已造成人員流動率升高。但這些，陳正輝認為，改革過程一定有陣痛期，而肯在上任二五○天選擇面對媒體，他正以不同的面貌要讓王品更脫胎換骨，中心點則是「提高獲利」，讓數字來說話。因此，在他主導下的王品要進入與國際接軌的3.0時代，除了將以「組織創業」的方式開創新品牌外，同時也會成為餐飲「代理平台」，引進國外的知名餐飲品牌進入台灣，而「莆田」只是第一棒。在新品牌方面，陳正輝表示，台灣下半年將開出兩個新品牌，中國大陸則在第三季也會開出新川菜品牌。展店計畫上，台灣今年仍有關店計畫，像老品牌王品、西堤或陶板屋，不會開新店，會依業績進行遷店，但像年輕品牌的莆田、石二鍋及hot 7等，會大量展店，如目前有五十二家的石二鍋，未來有機會開到一百家。從虛胖到精壯 大陸是致勝關鍵中國大陸方面，陳正輝談到，已用「組織創業」在中國執行兩年，不管是搜集市場商機或品牌矩陣，都有很好的作用，像之前開的「鵝夫人」發展狀況很好，今年打算再展店八至十家，且有可能帶回台灣。王品去年合併報表，台灣事業群在營運調整情況下，營業額為新台幣一○三．○七億元，年減一一％，大陸事業群則受益於展店與新品牌穩健發展，營業額為新台幣六十五．二八億元，有兩位數高成長達二三％。 陳正輝分析，大陸市場去年以來，店數呈現九○％爆炸性成長，但整體餐飲業營收產值僅微升一○％，顯示競爭已趨白熱化，未來大陸餐飲業營收稀釋已成不可避免之趨勢。但「品牌競爭力」的重要性遠高於店數競爭力，因此，大陸事業群也將積極開發新品牌，拓展市場廣度，追求價值提升。正因為大陸事業體將成為王品未來獲利的成長引擎，陳正輝表示，大陸事業展店速度是二○％，預計今年新增加五十家店，而截至三月底，王品集團共有十六大品牌、四二五家店，其中，台灣二七○家、大陸一五二家、新加坡二家。而就兩任董事長的專長，戴勝益擅長創造企業文化，而陳正輝說，「我的專長是策略，接任後，我要把王品從虛胖變精壯！」
