2006年元旦新力Bravia by SONY的閃亮畫面，搭配著101的元旦煙火秀，不但打響了新力液晶電視品牌的形象，也讓日本最大的液晶電視對手夏普感到壓力重重，為了挽救岌岌可危的市場地位，夏普決定要擴大對台灣釋單，其中最大的受益者，除了廣達之外，就是神達集團旗下的神基科技了。農曆春節期間，神基位於大陸崑山的新廠依舊出貨旺盛，工人積極的趕貨，因為除了夏普之外，幾家歐洲與美國的通路客戶，也因為世界盃足球賽即將開打的關係，紛紛推出自有品牌的液晶電視，希望能夠多搶一些商機，「靠著液晶電視與MP3隨身聽的出貨增加，神基今年將是相當不錯的一年」，總經理黃明漢一開春就相當有信心的說。相對於華宇、倫飛等二線筆記型電腦廠商虧損連連的表現，擅長於工業與軍用筆記型電腦市場的神基，這兩年的表現就相對搶眼，尤其是搭配著母集團神達，開始跨足手機、GPS PDA等消費性電子市場的腳步，神基也積極的降低筆記型電腦代工的比重，順利的提升公司的獲利水準，在國內筆記型電腦廠元月營收因為淡季效應而普遍呈現下滑的趨勢下，神基元月營收還比去年同期成長了2.36％。「除了靠筆記型電腦之外，去年第4季代工的MP3出貨持續增加，也是我們成長的動力所在，」黃明漢認為現在的筆記型電腦產業，在廣達、仁寶、緯創等一線大廠殺價之下，微薄的代工毛利已經無法支撐公司的營運，因此，從兩年前就開始積極的增加神基在產品線上的差異化。
#@1@#創立於1989年的神基，原本其實也是個土洋合資的公司，原本美國奇異公司為了承接美軍訂單，而與台灣最負盛名的合資先生神達集團董事長苗豐強，一塊成立的軍用筆記型電腦廠，美國波灣戰爭中前線指揮基地中，許多的筆記型電腦，就是由神基所製造，雖然每台電腦的銷售毛利高達4成，但是市場始終不大，後來奇異決定放棄這塊事業，而把所有的股份全部賣回給神達，而當年還是工程師的黃明漢，回憶起神基從事軍用電腦的高獲利，還覺得相當懷念。神基在脫離合資公司之後，神達集團的總裁蔡豐賜當下就做出決定，希望神基能夠自己獨當一面，開始規畫走出自己的路，從集團中找來了有著12年資歷的經理人黃明漢擔任神基的總經理。而蔡豐賜之所以選定黃明漢領軍神基，除了他在台大電機系奠定的底子外，在神達集團超過15年的資歷，以及黃明漢「打死不妥協」的堅持，讓蔡豐賜決定選他出來打下筆記型電腦事業的江山。因為，在筆記本型電腦這一次產業，研發及技術堪稱是重要命脈，黃明漢堅持專業研發及建立自主技術能力，使得神基在2000年度申請專利案件數達148件，居國內法人排名第6名。
#@1@#不過，黃明漢在神達的15年裡，雖有12年是在研發部，但最後3年在業務部的歷練，使得黃明漢的人際互動界面，遠比刻板印象中的研發工程師來得順暢許多。事實上，早在研發部門時，黃明漢就會多做非研發人員會做的事，那就是與客戶聯絡，主動提供產品的最新訊息，之後並與客戶交換技術走向、討論客戶的市場需求，然後做為黃明漢研發時，改善產品的依據。而後，在轉調到筆記型電腦部負責業務時，黃明漢更能實際地接觸到業務、產品開發跟研發。這段歷練，讓他知道如何傾聽客戶的想法，甚至去引發客戶說出真正的需求。於是，黃明漢與客戶溝通的效率越來越快。他可以在很短的時間內掌握客戶的反應。很多客戶認為黃明漢的反應很快，而且可以快速的在產品、市場、技術等各個面向轉換。這正是神基受到客戶信賴之處，快速、清楚、明確、有效率。
#@1@#由於神基自力更生的第一步，是讓神基的客戶群擴大，運用軍用電腦的客製化服務精神。於是，黃明漢開始積極開發惠普、戴爾等一線大廠以外的二線客戶訂單，尤其是歐洲與美國的通路商，「當時的廣達、仁寶光接惠普、戴爾的訂單就已經吃的夠撐了，根本沒有時間去理會這些中型的通路客戶，也因此讓神基有了切入的機會」，黃明漢回憶說。而憑藉著靈活的團隊合作，2001年神基在全球就創造了175億元的高業績與25％的成長幅度，02年更將在黃明漢總經理的帶領下，向營業額250億元挺進，EPS上衝4，並順利於02年的2月25日掛牌上市。神達集團的老同事認為，黃明漢要求「說實話、不逃避與用數字管理」的帶兵哲學，是得以快速切入市場，產品穩定度、效能等品質更貼近桌上型電腦的利基之所在。但黃明漢自己則認為，「追求真理，不能鄉愿與妥協，是經營高科技業很重要的關鍵。」黃明漢就以如此樂觀進取的性格，不畏困難的在競爭激烈的資訊科技業前進。
#@1@#不過，好景不常，順利上市的神基卻碰上了筆記型電腦低價化的浪潮，上市第一年的營收竟然大幅衰退，「當一線大廠的代工價格都被殺到只剩下5％，你覺得像神基這類的二線廠，訂單與獲利能夠好到哪裡去」，拓墣產業研究所分析師楊勝帆說。「碰到這種困境，唯一的方法就是快速轉型」，黃明漢表示。面臨經營上的重大挑戰，黃明漢曾在03年「閉關」一年，以尋求神基轉型的經營模式。在業務方面，黃明漢為了不讓神基陷入價格戰的泥淖，神基決定開始多角化嘗試新產品，靠著母集團神達的資源，神基處分掉台灣不賺錢的工廠，開始把訂單移往大陸生產，加上原本就有的軟體開發團隊，讓神基能夠趕緊承接上蘋果iPod帶來的MP3風潮與商機。於是，接著一年，黃明漢走遍美國各地，爭取了不少國外大廠訂單，雖在消費型NB市場雖未曾掌握到全球前五大客戶，但藉著身為聯想第一大代工廠，以及富士通西門子、夏普(Sharp)、歐洲NEC和Medion等訂單，04年出貨量仍有150萬台，是二線廠商之首。
#@1@#另一方面，黃明漢積極展開組織的改造，以重新調整經營腳步。於是神基打破過去由總經理「一統江湖」的大家長式領導，而是將筆記型電腦分為3個事業部，每個事業部從研發、製造、銷售是一條龍。獲利不好要立即檢討，獲利與損失 (Profit & Loss)立即顯現，同時還可快速回應市場的需求。另外3個事業部對應的是3個不同的工廠，目標及績效都相當清楚，一旦有問題，不管是預算的管控，或是接單的變化，大家都會有切身之痛。為提高業績，也使得各廠的經濟規模提高。 終於，神基的獲利在04年開始回升，黃明漢緊鎖一年的眉頭終於鬆開。而因為壓力過大，造成眼球微血管爆裂的「紅眼」，也改善許多。但也有同事私下透露，黃明漢喜歡閱讀歷史名人傳記，充實管理知識，並未因為工作忙而停頓，過度使用眼力，恐怕也是黃明漢「紅眼」的導火線。也正因為黃明漢專注投入工作，又不忘充實自己，無怪乎，才40歲，出身基層工程師的他，會成為國內筆記本型電腦業界最年輕的總經理。2005年第4季開始，神基研發的MP3產品，就順利的取得歐洲與美國的通路品牌業者，「過去我們曾經有過在筆記型電腦合作的經驗，碰到市場商機來的時候，客戶第一個就會來找我們合作」，黃明漢分析。所以，神基在2005年，成長幅度近達4成。至於備受市場看好的液晶電視、MP3和軍、工規格NB等產品，則因為基期低、05年的成長率更是「數以倍計」。而接下來，黃明漢最重要的任務，就是要讓另一項新產品，也就是液晶電視的這條產品線能夠發揮戰力，「靠著與夏普的合作，神基已經有了相當不錯的基礎，我希望能夠讓液晶電視這項產品占到神基兩成的業績」，黃明漢這樣期許神基的團隊。
