金豬年到來的前夕，台灣所有報紙頭版全都登著一張豔色全彩又香氣四溢的照片，那就是鴻海集團董事長郭台銘擁抱著名模林志玲大跳探戈舞，兩人對著鏡頭都笑得非常開懷。而鴻海集團的員工們也很開懷，因為，2006年鴻海集團業績成長率達近3成之多。郭台銘也大手筆地有福同享，在過年前，鴻海總計發出8億多元的紅利（含對社會的公益捐助）。一般對「鴻海戰法」的解讀大都是，鴻海是以「紅海」產業/成熟性大宗商品的「規模經濟代工」，集中鎖定少數前幾位大客戶，以大者恆大之姿所向無敵，無往不利。這種解讀只是見樹不見林，未中要害。鴻海集團老闆與夥計共同的開懷笑容，背後的根基其實存在於其蓄積深厚的「智慧資本」。鴻海累積一萬多項的專利（可權利化結構資本）壁壘自然是其重要獲利來源，像在開模、關鍵材料/元件/模組等專利數，以2005年1,018件、2006年898件，均是工研院、台積電專利核准數的2至3倍。鴻海在「結構資本」的布局是以先鞏固市場出海口（敲定領先大客戶群的訂單），再併購關鍵材料/模組供應商的方式，不斷蓄積深化其專屬能耐。有時鴻海以「學習性購併」增長自身智慧資本，著眼點不是在專利等「結構資本」，而是智慧資本的另兩個成份——關係資本（客戶基礎）與流程資本。像2005年2月，鴻海併購下台灣安泰實業，首度切入汽車產業。看上的並非安泰的專屬技術與研發能量，而正是關係與流程資本。其中的關係資本，就是Nissan、Ford與Hyundai均為安泰實業客戶；而安泰曾於1996年獲得Ford汽車Q1獎、1997年通過ISO9002認證、1998年通過QS9000認證、2002年則通過ISO14001認證等，累積了生產製造流程管理相當的能量。從智慧資本累積的觀點，除了強調可權利化的結構資本即智慧財產權外，尚包括人力資本、關係資本與難以權利化的結構資本，如流程資本與營業秘密等。顯然鴻海併購安泰，目的就在取得安泰在關係資本與流程資本上所擁有的價值。藉此併購，鴻海可以從汽車線束（安泰的專長）做到接頭（鴻海在連結器的專長），而鴻海也可以在汽車連結器與接頭領域，複製其在電腦與手機領域的犀利事業模式。換言之，鴻海自1999年以來，從廣宇、華升（鴻準）捷克HTT-Telsa、芬蘭藝模、MOTO墨西哥、國碁、湯姆笙深圳光碟機、安泰、奇美通訊、建漢，到普立爾等一次又一次的「學習性併購」，其戰略目標都超越一般解讀的「規模經濟」或「大者恆大」思考，而勿寧是「深度經濟」與「智慧資本蓄積」思考。鴻海集團領導部門近8年來，揮師大舉征伐，前後多達11次併購案的策略步序，顯然深謀遠慮，謀定後動，有跡可尋。他每一征伐的戰略目標都超越只是追求鴻海更大的肌肉能量，而著眼於鴻海更深度智慧資本的蓄積。結構資本也好、流程資本也好、顧客資本也好，鴻海10％利益率賺的可不是苦力財，而是道地的智慧財！
