假設每個企業就像一盞燈泡，而每盞燈泡的主要目標是吸引最多的飛蛾。引誘飛蛾撲向燈泡的原因，有49％是為了光的品質（亮度代表燈泡的專業），51％是受到燈泡散發的溫暖所吸引（熱度與燈泡的感覺有關）。有好多企業在專業表現上光芒四射，可是所散發的熱度卻有如冷光的螢光燈。這就是無懈可擊的四星級餐廳，能夠吸引忠實粉絲的人數，遠不及有靈魂的二星、三星級餐廳的緣由。如果希望做生意，能做到飛蛾多得難以招架的地步。員工必得像一連串閃耀的燈泡，生產出51％感覺加49％專業的產品。我一再發現，傑出的領導人都非常懂得如何吸引和延攬其他傑出人才。為達成提供熱忱款待、維持高優異水準等企業目標，我們聘用員工時，刻意尋找情緒和專業技巧均高超者。理論上，如果在合適度測驗上，理想人選的得分是100分，那專業潛力所占的比例應是49％，而款待客人所需的情緒技巧應占51％。
#@1@#我堅信企業的高階主管或老板，應該完全任用51％類型的人，因為訓練他們技術方面的能力容易得多。現在雇用51％類型的員工，可以省下明日的訓練時間和費用。況且這種人通常也最適合招募同樣情緒技巧高超的人。好心人喜歡與好心人一起共事。只要經過相當時間，要訓練出高超的技術幾乎不成問題。我們可以教導員工怎麼上麵包或橄欖，怎麼遞菜單或接受客人點飲料；怎麼描述特餐的內容，並推薦酒單上的酒；怎麼說明有哪些可以選擇的起士。訓練他們記得桌號和座位，避免問：「雞肉是誰點的？」，也不是什麼難事（這類問題顯得外行，會讓客人覺得侍者從頭開始就不重視他）。廚師則需要主廚明確的告訴他，嫩煎海鱸煎至恰到好處時，外觀應該是什麼樣子；調味調至最佳狀態時，應該是什麼味道；經適當文火慢煎後應該呈現什麼質地。這些是可以訓練的，我們也會那麼做。可是訓練情緒技巧卻難如豋天。我們屬意雇用的人，必須具備麥可．羅曼諾稱之為卓越反射能力（excellent reflect）的情緒技巧。當有人拿東西丟過來，一般人的自然反應就是趕快避開。同樣的，卓越反射能力也是一種自然反應，看到不妥當的事物會自動把它弄對，看到可以改進的事情就把它做得更好。卓越反射能力根植於直覺和教養中，之後在刻意、留心和練習下越磨越利。隨時隨地在意把對的事情做好，這種能力是教不來的。它有就是有，沒有就是沒有。所以我們需要訓練如何聘用有這種能力的人。
#@1@#我們不相信有所謂110分的員工。有這種人的可能性，相當於一天有26小時的可能性。我們希望培養的是100分員工，他們的技能分為：款待情緒51分，技術精良49分。就像前面所說，這類員工我們稱為51％人。我認為51％人應具備5種核心情緒技巧。根據經驗，若想要在款待客人的團隊競技中奪得冠軍，便必須雇用具備相關技巧的員工。這5種情緒技巧是：一、樂觀溫暖（真誠善良、體貼周到、心中永遠相信杯子至少有一半是滿的）二、智慧（不只要「聰明」，更要有無盡的好奇心，能夠為學習而學習）三、敬業精神（天生具有盡可能把事情做到最好的傾向）四、同理心（能夠體會、關切和連結他人的感受，或本身行為給他人的感覺）五、了解自我與品格健全（明白什麼能夠鼓舞自己，天生責任感重，能夠以誠實和絕佳判斷力做正確的事）
#@1@#我希望我的團隊成員，是自然而然散發出溫暖、友誼、歡樂與仁慈的人。與這種人為伍讓人打從心底感到愉快。有一種情緒高昂的感覺，眼中閃耀著光芒，臉上顯現誠於中形於外的光彩。我想雇用在工作時間以外，自己也願意與他相處的人。許多人把大部分醒著的時間花在工作上。如果這是個人的選擇，那單從自私的立場看，也值得讓自己置身於令人敬畏的夥伴當中，以便向他們學習，從他們帶來的挑戰中成長。在找尋有智慧的人才時，我們心中的形象是心胸開放，好奇心強，樂於學習。面試時應徵者會不會問我問題？是否展現對眾多主題知識廣泛？或是對單一主題認識深入？我們的經營模式有一個特徵：持續不斷的改進。
#@1@#加入我團隊的人，必須天生熱愛學習，嚮往成長：會去思考如何在每個日子裡，發掘精益求精的機會。我們每天都為追求優異而努力，這需要好奇心強的人，這種人會對同隊隊友所做的事感興趣。侍者想學作菜，我十分肯定。廚師想學葡萄酒知識，我很激賞。接待員和定位員在電話上或店門口招呼客人時，想了解姓名之外有關對方的更多點滴，我也予以肯定。若要員工對公司的優異表現有所貢獻，那十足的敬業精神是不可或缺的情緒技巧。我們的員工應該具有自信心、高度成就動機和把工作做好的技能。要教人怎麼把餐桌擺得漂亮，不難。可是怎麼用心去關注餐桌的美觀，就教不來。每當我走進一家自己的餐廳，看到大家正在做營業前的準備工作，此時我最樂於見到的景象，包括侍者從餐桌上拿起一個酒杯，對著燈光察看有沒有污漬。這並非因為我有吹毛求疵的怪癖，而是因為這個侍者在意微小的細節，細到一般顧客不會注意的程度。員工不適用，癥結多半出在是「不為」也非「不能」矣的態度上。
#@1@#高度同理心對有智慧的款待是關鍵性因素。同理心不止於理解他人所經歷的狀況；還必須知曉、注意、關心自身的行為如何影響他人。例如我們需要的侍者應有能力，在接待新到的客人時，能夠憑直覺感受他們的需要和用餐計畫。比方他們是來慶祝還是來談生意？是特為品嚐這裡的菜色，抑或只是吃個便餐，與同事聯絡感情？他們希望特別受到關注，還是不想被打擾？顧客本身也許以為，出外用餐是打牙祭，我卻始終認為，他們更基本的需求是享受被人照顧。要讓顧客明白，我們是在替他著想，最直接有效的作法，必然是派出其同理心具感染力的隊伍上場。如果成員絕大多數缺乏同理心，那沒有任何企業做得到真正的款待。反之，若每個隊員都能為別人代打，那他們彼此培養出來的互信和尊重，就能創造對關心顧客有傳染力的環境。了解自我與品格健全相輔相成。品格健全才會去認識自我，才會去要求自我對於做正確的事負責。我希望跟收放自如的人一起工作。認識自我就是了解自己的情緒（以及這種情緒如何影響本身和他人）。
#@1@#這有一點類似個人天氣報告。現在的情緒是乾燥還是潮濕？是下雨還是刮風？是溫煦晴朗還是涼意多雲？員工個別和集體的心情會影響顧客的情緒；每逢用餐時間，食客往往以百人計，廚房、用餐區和客人之間，跳著複雜快速的舞步，此時每個員工能夠認清自己的個人「天氣報告」，並對此負責，便極為要緊。沒有人可以永遠保持快樂和情緒高昂。但是專業素養要求團隊的成員，認識自身的情緒並加以控制。若員工有個人困擾，一早起來就感到憤怒、緊張、沮喪或焦慮，那他必須體認和處理這類情緒。把那種心境投射到工作環境中或同事身上，對誰都沒有好處。我們稱此為「臭鼬效應」。臭鼬覺得受到威脅時，會向獵食者噴出臭味，可是方圓2哩內的人全不得不聞那個味道，而且可能以為臭鼬是衝著他們來的。與臭鼬一起工作成果不會好，接受臭鼬服務也不會是愉快的經驗。對於有賴團隊和諧的行業而言，臭鼬的氣味有如毒藥。
#@1@#有智慧的款待這個理念，似乎暗指員工應該把個人需要始終擺在一邊，無私的去照顧他人。其實讓它的發揮功效密訣，在於雇用基於自私理由喜歡照顧他人的員工。我把這類人叫作款待家。這種特殊個性在款待別人之際，特別意興風發，因此吸引具備此種特質的人，對我們的成功十分重要。他們極少有精力來源枯竭的問題。反而是越有機會照顧別人，越覺得身心舒暢。無論我們雇人時多麼認真仔細，多麼用心良苦，仍然犯過不少錯誤。其原因多半是誤判了員工的情緒性格。技術上的優缺點比較容易發現。我只要看一個廚子煎魚煎60秒鐘，就能判斷此人夠不夠格做廚師。只要看一眼侍者，馬上就能判定他能不能得體的為客人點餐。
#@1@#情緒技巧則較難評量，通常需要認真相處，而且是在工作環境裡相處，才能判斷某人是否適合某個工作。要點在於一開始就確定，希望找的人應該具備哪些情緒技巧。光是做到這一點，即使沒有其他作為，找對人的機率仍然很高。多年來我們一直採用一種「跟做」（trailing）制度，來測試和磨練可能雇用對象的技術能力，亦即49％這一部分，另外也評估其情緒技巧，即51％那一部分。跟做包含訓練與試作；過程要求嚴格，有時會不太好過。我們的試用期一般是持續到，首次觀察試用者，在用餐區或廚房的實際環境裡表現如何，並評估此人整體而言是否適合我們的團隊。對這個過程我們開誠佈公，我們會告訴試用者，希望他也試用我們這可能的雇主。對跟做者，我們鼓勵他自問：這是不是我真心想要度過1/3人生的地方？這地方能夠給我挑戰，讓我獲得成就感嗎？
#@1@#每種職類的跟做計畫由第一線主管負責安排。我們有意雇用的人多半要經過4~6道跟做過程，進行時間是在用餐時刻，每次跟隨的對象往往是不同的侍者或廚師。除第一次以外，之後的每一次都會有一張清單，上面列出需要學習和完成的項目，而且一次比一次要求高。跟做過程從實地了解餐廳環境開始，以「實務操作」收尾，全程由訓練者密切監看。設計這些訓練的目的不是找人麻煩，而是想以健康的方式培養堅強的團隊。員工直接參與雇用新人的決策過程，對最後選擇用誰有相當大的影響力，所以選才是否成功與他們有利害關係。跟做者必須獲得第一關訓練師向主管推薦，才可進入第2關；必須有第2關訓練師的推薦，始得進入第3關，以此類推。經過5、6關跟做後，試用者已訓練有素，並有6名團隊成員為他背書。他自己也必須覺得不錯，才會繼續走下去。像這樣為新進員工建立內部支援系統，大有助於日後的團隊合作。
#@1@#至於分辨哪個人具有款待的天份是很微妙的技巧，可意會而不可言傳。我知道自己有這種本領，坐在桌子前，一眼看過去就感覺得出來，對面坐的人適不適合我們的餐廳。然而我如何把這主觀的感覺，變成客觀的技巧，把隱含的東西變成明確的敘述？有一個有效的方法，可以把我的直覺反應說明給其他負責招募員工的主管，那就是教導他們聆聽自己的直覺感受。我請這些主管在雇人時，思考3個基本假想情況。情況一：想一想在你很熟的人當中（配偶、好友、父母、手足），有誰具有看人奇準的天分。他如果擔任陪審員，只要看被告一眼，幾乎總能做出正確的判決。對我來說，那個人是內人奧黛莉。她對於判讀性格和品德非常在行，往往驚鴻一瞥，就能八九不離十的判斷，此人是否表裡如一。所以第一個檢驗是：試想你邀請打算雇用的員工，到家裡來與你的品格裁判共進晚餐。在2小時用餐期間，3個人談了很多事情。當此人離開，門關上後，你的品格裁判第一句話會說什麼？「你在搞什麼名堂？」還是：「馬上錄取這個人！」在品格裁判心中沒有灰色地帶。情況二：想像你生意上的死對頭，如果你是洋基隊，那死對頭便是紅襪隊。假使有一天，你告訴某人，你願意雇用他，他卻當天就回電表示：「謝謝你的厚愛，不過紅襪隊剛剛給我極好的條件，我打算去他們那邊。」當下你的反應會是：「可惡，我們搞砸了！」抑或：「還好，我們逃過一劫！」問問你自己。第三種情況：企業老板或主管多半有一群核心顧客，或是意見特別被看重的人。在我們這一行，有可能是餐廳評論家，他若是為主要報章雜誌寫評論，那也許就有上百萬的讀者讀到他的意見。至於我個人，則可能是母親、姊姊或弟弟，這麼多年來，他們很了解我（我也很了解他們）。
#@1@#我重視的人也可能是餐廳的常客，他總是一五一十的告訴我，對每一餐的評價，同時忠誠到不論上一餐吃得怎麼樣，都會再度光顧。現在假設這位意見特別受重視的人，一聲不響就來用餐，剛好店裡只剩一張桌子還空著，而負責服務這一桌的，正是你考慮要用的人。那你的反應是：「太好了！」還是：「糟糕！」如果在這3種狀況下，你對想雇用的對象均是肯定的感覺，那就錯不了。可是只要有一種感覺不對，那就該收手。我很少在2、3位主管已經面試過之前，便直接與應徵者面談。由於我的餐廳因團隊精神而繁榮發展，所以我寧願在大家都同意的情況下雇用新人。我請主管們查證應徵者的相關工作推薦函；請他們在面試時記下個人意見，再針對5種情緒技巧，以1~5的量表，一一評定應徵者的能力；並請他們考慮上述3種假設狀況下自己的反應，聽聽看內在聲音怎麼說。
#@1@#最後我會請主管們，在考驗可能人選時，衡量另一個關鍵因素。即他們認為此人是否有能力在其職類中，成為我們團隊內的前三名？如果此人永遠難以變成我們前三名的廚師、侍者、侍者領班或主管，那為什麼還要用他？他怎能協助我們改進，以及在同業中爭取第一？超強或超弱的人很容易看得出來。企業必須不惜代價加以避免的是「平庸」之輩，這種人對組織的危害最長最久。超強者可以為公司贏得掌聲；超弱者或是自行求去，或是被解雇；而庸才不幸的就像地毯上怎麼也去不掉的污漬。他帶給組織與同事的是得過且過；他覺得自在，所以絕對不會離開；他令人洩氣，因為他從不做高到可升級，或低到可遭解雇的事。由於你不會或不能趕走他，所以你和他等於共謀傳達一個危險的訊息，告訴員工和顧客，「普普通通」就可以了。餐飲業有好多職缺待補，要實施我們自訂的限制，尤其在勞動市場人力不足的情況下，可能令人倍感挫折。當主廚手下缺人已經缺了3星期，好不容易找到烹飪技術很好的人，可是他不屬於51％類型，那我們應該放棄不用嗎？絕對是如此。對於情緒修養尚不夠一定標準的人，他高超的本領並不能讓我另眼相看。
#@1@#我們每一家餐廳都有獨特的菜色和獨特的裝潢，可是殷勤的款待必須是全體一律適用的明顯特徵。新員工一進來，我立刻告訴他們，檢討薪水時，若有加薪或分紅，51％取決於他們在工作所需的情緒技巧上表現如何，49％則與技術表現有關。這對我們是最完美的平衡，我們公司的行情就是如此。全心待客：頂級服務體驗的祕訣作 者：丹尼．梅爾（Danny Meyer）譯 者：顧淑馨出版社：天下雜誌出版日期：2007年9月26日抽言卓越反射能力是一種自然反應，看到不妥當的事物會自動把它弄對，看到可以改進的事情就把它做得更好。考驗可能人選時，必須衡量此人是否有能力在其職類中成為前三名？如果不能，那他怎能協助我們在同業中爭取第一？
