今年7月初，全台5大便利超商家數已經超過9000家，加上其他便利超商，平均每2800人就有一家便利超商，是全球超商密度最高的國家。對消費者來說，到哪一家超商消費，距離已不是問題；關鍵在於，誰能提供獨有的產品與服務滿足消費者；這些差異化，是目前便利超商肉搏戰的致勝關鍵。為了讓消費者取得更平價奢華、更多情感連結的產品，超商龍頭統一超開始猛力主打自有品牌。
#@1@#1979年，統一超首家超商店營運後，統一超就不斷開發自有品牌的可即食商品，包括思樂冰、大燒包、大亨堡等，將近30年來也陸續發展自有品牌，主要為補足一般供應商未開發給消費者的產品。但是自今年起，統一超開始全力大推7-ELEVEn自有品牌（Private Brand，PB），從食品、飲料，到一般用品，不但推出100種商品上市，甚至在今年9月時大膽宣示：「將全力發展自有品牌，並直接以『7- ELEVEn』品牌名稱來與消費者溝通」，年底甚至將超過200項商品。此舉，可說是跟供應商直接競爭。統一超行銷事業群總經理陳瑞堂表示，以往7-ELEVEn品牌用在便當及飯糰等鮮食商品，占營收13％比重，而今年新增高達100多個品項，包括飲料、零食和文具等，年底前達到200多項，可望創造約200億元營收。以陳瑞堂的估算來看，此舉將是統一超今年整年度跨入千億營收大關的重要推力。統一超自有品牌的策略，在過去，是和供應商互補；現階段，是和供應商競爭。策略的改變，就在於統一超規模已達4651家，在5大超商市占率超過50％，已經大到可以如此操作了。「自有品牌7-ELEVEn商品有助於市場的良性競爭。」統一超總經理徐重仁表示，自有品牌以合理價格及精美設計，讓消費者接受新產品，而且他也語重心長地說，台灣品牌業者進步不夠快，容易在海外大廠的競爭下被淘汰，他擔心業者不願開發新品，而統一超要想辦法用差異化來解決問題，自有品牌就是方法之一。
#@1@#「發展自有品牌，是大型零售通路在全球化浪潮的趨勢。」政治大學企管系教授于卓民指出，目前全球零售通路都走向一個成熟的階段；相較於過去供應商主導產品供應，到後來和通路共存共榮，而目前，是通路主導供應商的時代。這種情形，在強勢通路的經營策略上，會更加明顯。于卓民分析，統一超發展自有品牌來自兩個目的，第一，發展7-ELEVEn自有品牌，是一種制衡製造商的手段，為此要求更低的價格進貨。第二，由於統一超掌握豐富的消費者資訊，了解明星商品和購物習慣，集中火力開發。在「擴充店數」的策略已無法大幅提高獲利的階段，發展自有品牌可為統一超的獲利能力再添動能。此舉的確奏效。日前統一超也以自有品牌推出4款茶飲料，短短19天就創造228萬瓶的銷售量，其中以「檸檬紅茶」賣得最好，甚至超越門市第一品牌的銷售量，統一超將乘勝追擊，持續加碼推出更多茶飲料商品。于卓民說，由於通路根據銷售狀況去推出產品，因此是落後供應商推出產品，採針對「點式」（而非全系列）的明星商品搶攻，統一超不會無止境的推出自有品牌產品，它只是要藉此強化自己的採購能力、獲利能力。
#@1@#然而，身為市場老二的全家便利超商，想要在產品做出差異，還未有絕對強勢可以主導供應商，就得採取不同的策略。在去年超過2000家店數後，全家今年的展店速度趨緩。全家在8月底也宣布將花費4億台幣，取得福客多180家店舖，福客多年底前可望完成店舖營業權的讓與，屆時，全家的總店數可達到2300家。然而，這樣的規模，仍不及統一超規模的一半。為了能在強勢老大的壓力下，繼續維持生存空間和創造利潤，全家所採取的產品差異化，是與供應商為友，保有供應商的品牌，去開發獨家販售的明星產品，稱之「全國性品牌」（National Private Brand, NPB）策略，和供應商達成雙贏的效果。全家在NPB的獨賣商品已經發展出50項，所採取的方式為挑出某種品項中銷售最好的品牌，和供應商合作開發新口味或功能，成為獨家販售，增加產品的差異化。舉例來說，「波蜜果菜汁」是全家便利超商在「果菜汁」品項販售最佳的商品，因此全家就和波蜜合作，開發出一種獨賣商品「波蜜奇異果汁」，銷售奇佳。
#@1@#此外，全家的另一個策略，則是主打Fami品牌發展國際線商品，其實這是一個進口商品的組合，透過全家行銷活動，包裝成該系列活動的商品。全家年底前，將導入100項商品包含餅乾、泡麵、巧克力、飲料等，是做出差異化的另一個做法。然而，未來零售通路為了取得產品差異，以及更多的獲利空間，投入更高比重的自有品牌，會對製造業產生什麼效應？是否會讓更多製造業也跳進來做通路？于卓民指出，即使是全球知名飲料，也會尋求更多的通路發展，例如百事可樂（Pepsi）投資塔克鐘（Taco Bell）墨西哥快餐連鎖店，所有的連鎖店都供應百事可樂飲料，就是為自己增加通路的策略之一，「雖然初期投資成本高，但在全球通路產業日益茁壯來看，這種投資仍是值得的。」看來，這場超商自有品牌大戰，不只開始牽動零售通路和供應商之間的微妙關係，它也讓製造商被迫思考，當通路越來越強大，掌控更多自主權，製造商也需要有更靈活的生存策略了。
