11月17日特力將持有的和樂股權，出售給百分之百持股的特力翠豐公司，交易金額約3億多元。特力集團董事長何湯雄表示，股權移轉後，特力零售通路集團正式成形。特力集團旗下共有特力(2908)、和樂(2921)及東隆(8705)五金等3家上市櫃公司，今年前10個月營收合計達169億元，現特力翠豐將整併集團各零售通路，建構成為集團零售通路的控股公司，並訂出2010年掛牌上市的目標，讓特力翠豐可望成為集團第4家上市櫃公司。
#@1@#在這波不景氣的潮流下，體質好的企業趁機併購其他同業或異業、做資本支出，而特力集團則選擇做集團整合，何湯雄打的如意算盤是什麼呢？何湯雄指出，台灣市場在2年前遇上雙卡風暴，特力的業績也受到影響，當年業績負成長10％，去年還負成長3％，他無奈的說：「今年好不容易轉為正成長，卻又遇到一個金融海嘯，看來又得負的，很辛苦喔！」話雖這麼說，但是特力集團的動作一直沒有停過，今年初何湯雄斥資34億元把Kingfisher手上特力翠豐(50％特力/50％英國B&Q持有)股份買回，這是第一步，現在把和樂的股份整合，所有股權整合在特力屋(特力翠豐下)名下，這是第二步。一步一步下來，特力的連續動作，是因為還有更大的拼圖要完成。這一步，對台灣和大陸的發展策略有關鍵性影響，名目上想讓特力屋成為零售通路控股公司，實際上，是整個集團的大整併以完成何湯雄心中的夢，成為兩岸三地居家用品的零售通路之王，他肯定的說：「到時候，我們會很強。」
#@1@#其中的關鍵，在於中國大陸的布局，中國和樂以「特力屋」為品牌在2008年又開了6家，加上先前的9家，總分店已達到15家(超過台灣13家)，都在一級城市。其中華北地區有大連、青島，華東有南京、杭州、蘇州、上海市，屬於集團最大基地，華南區有深圳，西北則有成都，從最北的店大連到最南的深圳，距離2千公里以上，何湯雄開玩笑的說：「這就是旺旺為什麼要買台飛機，真的是需要啊！」中國蓬勃的內需市場，成了抗景氣的最佳緩衝劑，「大陸那邊景氣絕對受到影響，還是成長，只是沒有以前成長那麼可怕。」何湯雄所謂的「可怕」，是指在過去幾年平均的成長高達35％，但是現在只剩下23％，他提醒大家別忘了現在年成長雖然「只有」23％，可是已經贏不少人了，何湯雄認為真正的重點在於「誰掌握通路，誰就是最大贏家！」特力集團希望中國的「特力屋」每年以8到10家分店成長速度，在2010年達到全中國30至40家的目標，等於每2個多禮拜就要開1家，對何湯雄來說，最大的挑戰是什麼？他想了一想說：「中國大陸幅員實在太廣了。」過去在台灣每一家分店的籌設，他不但親自選店址，開幕的時候還要去看看，「在大陸沒法度，對不起啊，通知我可以，有時間的話我會去，哈哈！」
#@1@#為了達到這個目標，又得兼顧集團的營運穩健，必須有策略而不是盲目衝動的擴張，畢竟過去台灣企業在中國切進零售業卻鎩羽而歸的失敗例子也不少(2006年的燦坤)。用併購其他業者通路也許是一種方式，尤其在這個景氣不佳的時候往往充滿機會，過去沃爾瑪(Wal-Mart)在中國大陸買了「好又多」、TESCO買了樂購 、Home Depot(美國最大自助式家居連鎖店「家得寶」)買了The Home Way，但何湯雄並沒有這個打算，他解釋：「這個產業很特殊，和一般量販店不同，你有相同風格、文化的店就可以去買，問題是HOLA沒有，我們是以家飾為主。」何湯雄表示，特力集團大戰略的考量是以「區域」為思考中心，這個區域可以開幾家店，並以補給、支援的角度審視，例如華東地區以上海為基地，方圓3個小時車程可及之處在管理、倉儲、補貨都方便，後援單位也很容易提供支援，「我們是以區域、區域來做最主要考量，這個區屬3個小時1圈，那個區又是3個小時為1圈。」因此，在選擇發展的根據地上，即使城市當地人的所得水準要衡量，但哪個區域可開得了10家店，就是最優先的考慮，若一個城市的人們所得水準雖然不錯，要是只能開1個店，重要性較低。另一個開疆闢土的關鍵在於「經營團隊」，今年初買回特力翠豐，何湯雄解釋說：「我們最強的TEAM就在B&Q，人數最多、訓練精良。」他指出在大陸還是靠團隊工作的態度、精神，操作的困難度很高。現在中國大陸分店人才就是當年從台灣這邊過去的，所以展店才那麼快。若要達到2010年的目標，目前面臨很大的團隊訓練壓力，和樂台灣的員工素質很好，可是它自己要展店，沒有多的人力調去和樂中國，現在特力集團整合在一起，更方便調度，特力屋本身也有12、13年歷史，經驗純熟。
#@1@#在台灣，何湯雄認為DIY市場已經到一個飽和了，「在台灣特力屋無人不曉，想做DIY就會來我們店裡。」這類客人已經很定型了，DIY市場成長緩慢，特力屋要把服務導向電子業常講的術語「Total Solution(全面性服務解決方案)」。 「你家裡需要任何服務，我們都可以做到好，比如說想要換地板、天花板、燈具、浴室要重新裝潢，我們有合作設計師幫你設計，施工有問題我們負責。」何湯雄表示，以後整個特力零售集團將能提供整套服務，HOLA的窗簾、家具比較強， B&Q的廚房比較會做。以後連濾水器、冷氣都可以管，例如消費者可能忘了濾水器的濾芯買多久了，該換了嗎？「我們會定期打電話給你。」未來台灣的特力集團也會有點像連鎖的五金行，發展成連鎖或者加盟的方式，在社區裡有小店面，掛「特力屋」招牌，「若你只是想換個燈泡，不用大老遠開車到總店來，到住家的附近店裡去找，找不到我們就請總店送過來。」何湯雄表示目前這對特力屋來說還是個挑戰。不過何湯雄也強調，這種Business Model是台灣特殊狀況，全世界找不到第二個地方，這就是為什麼花錢把B&Q買進來，這樣特力零售集團才比較成形，做這樣全方位的服務給消費者，「比起外商我們比較願意長期投資，國外的專業經理人才懶得去做呢！」外界擔心，現在景氣不佳，特力集團這樣做是走在「正確的路」上嗎？目前的特力集團營收不怕被金融海嘯波及嗎？
#@1@#「台灣的零售絕對會受影響，所以你要縮減開支，提高利潤，但是很難。」雖然如此，何湯雄也自信的說零售業部分還好，特力屋賣的不是奢侈品，而且現在「平價是主流」，B&Q店裡面的東西有90％單品都在500元以下，燈泡壞了還是得換，衣服少買一件就無所謂了，目前每家零售都會受到影響，但過一陣子特力屋就會表現突出了。「景氣好的時候大家都做得OK，不好的時候就看你的實力嘍，嘿嘿。」經濟不景氣反而是適時的淘汰開始，何湯雄認為競爭者會少一點，這一波能夠生存，而且還可獲利就算是winner。在另一個主要營收來源的部分，何湯雄表示，以前做貿易，東西買進來之後加點價錢賣掉，利潤高但要多一點服務。現在看到經濟不景氣，開始做代理路線，簽了不少代理進來，想學習利豐，賺固定的佣金收入，今年表現不差。「外頭給人的感覺很冒險，我不算冒險的人，其實很保守。」何湯雄表示，自己是做貿易的，看到全球狀況很清楚，只是把所學到的東西運用到事業上。台灣市場挑戰重重，然而何湯雄眼光放在兩岸大商機，整個特力集團已經整合了貿易、製造、零售三大元素，他以肯定的口吻說：「我最強的就是零售，特力屋把特力持有HOLA的股份全部買下來，現在零售也進來了，就成了一個group。」當2010年和樂中國也納入零售集團後，營收和獲利能力更強，屆時整個集團屬中國概念股，又是零售通路股，從採購到營收，蘊藏無比的潛力。
#@1@#為整合零售通路，何湯雄今年初斥資34億元，向英國B&Q集團買下特力翠豐50％股權，包括B&Q特力屋、和樂及中國HOLA三大通路，11月再由特力屋出面買了特力手上和樂的股份，他表示將有下一步的動作，還請大家「等著看。」究竟特力集團的整合可帶來哪些綜效呢？採購力 特力屋1年做100億元生意，和樂大概在30~35億元之間，和家、僑蒂斯寢具合計1年約5億元，和樂中國今年15億元，若整併在一起，集團1年採購量金額可高達90億元，這個採購聯合起來只要拿到1~2％折扣，利潤空間就有1億元以上的水準。獲利力 和樂(2921)是上櫃公司，一年營收約在30~35億元，成交量小，但特力屋過去5成在英國人手上，不是一個上市公司，整合後2007年營收即有140億元，它本身的股本還不到10億元。經營整合 特力集團將來在台灣要走向居家修繕的多元服務，套句科技界的用語叫做「Total Solution」，要修什麼整個集團用資源支持，例如要換窗簾、家具集團會找和樂系統支援，要整修廚房、衛浴則由特力屋支援。貿易、製造、零售上下游整合 特力集團將同時具有貿易、零售、製造體系，從特力集團的老本行貿易開始，可以得知全球最新的市場動向、消費潮流，而零售業則是集團在大中國市場的第一線窗口，可將產品最有效率地送到消費者眼前，製造業則是原來東隆五金的體系，在集團中扮演著重要修繕零件、工具的供應者角色，1年可製造出3千萬個鎖的實力。
#@1@#訪談過程中，記者請何湯雄談談特力屋在台灣最強大的競爭對手──IKEA的優點，本以為會遭到拒絕，沒想到他直率的說：「IKEA優點在於有自己的風格，量大，永遠有新產品推出，因為它的產品發展部門不斷的發展產品。」何湯雄認為IKEA訴求清楚，對於剛成家立業的小家庭來說，還買不起太貴的東西就可到那裡買，「風格都幫你選好了，買了就可以用，用2、3年就可以丟。」但對於特力屋的優點何湯雄也不客氣的說：「若你在生活中想帶進一點品味，一點小小的裝飾品，我們具有比較本土化的風格，IKEA的風格較單調，如果要多元一點，還要顧及一點質感的，就到我們HOLA或者B&Q去。」
