我不會讓被併購的企業增資，」友嘉集團總裁朱志洋說，因為併購會讓被併的企業先減資，原股東的股東權益會變得很少，當再增資時，原股東因為已經虧損了很多，通常在增資時，多不願再拿錢出來認股，導致增資後，原股東的股份被新股東「稀釋」。為了原股東的權益著想，朱志洋通常在減資後，不再向股東要錢，不再增資，而是自己掏錢出來借給公司，等到公司賺錢獲利後，再分批還給他。如此，原股東的股權比例仍然沒有變。
#@1@#「他很精明、勤奮，尤其對財報上的數字，他可以說是過目不忘，甚至十多年前的營運數字，他都記得。」友嘉的員工如此形容朱志洋。靠著過目不忘的本領，以及對數字的敏銳度，朱志洋看上的企業，被友嘉併購後，大多數都會轉虧為盈，造就了現在友嘉實業集團旗下有56家公司，如此龐大的版圖，是朱志洋用心併購來的。朱志洋買下的企業，如何在短短的時間內就能轉虧為盈？朱志洋說，觀念是最重要的。買公司，一般都會派人去管理，並將所有重要員工全部汰舊換新，包括主管及採購等，但朱志洋的作法很特殊，他不換人、不派人，他只換員工的腦袋，他說：「觀念改了，做出來的成績不一樣。」舉例來說，友嘉曾經買下一家公司，他們員工一人的產值是260萬元，但是友嘉是一人產值1000萬元。若這家公司用400人，一人產值260萬元，才創造10億元的產值，而友嘉一人產值1000萬元 ，友嘉做15億元業績只需要150人。這家公司用400多人，比友嘉多出300人，一人薪水60萬元，一年光是薪資就差了1.8億元。靠著精明的頭腦，朱志洋每買下一家公司，就會從財報分析，分析哪邊是不合理的地方，要求員工要「換腦袋」。
#@1@#當併購公司後，從通路、品牌、客戶群著眼，如何改善品質、改善管理，從財務結構、從財報都可以看得出來。最重要的是觀念問題。友嘉集團旗下友佳國際控股行政總監兼執行董事陳向榮表示，經營企業，就像將石頭放進籃子裡，石頭有很多縫隙，這些縫隙就是企業常見的浪費、沒效率。當一個企業發展到某個程度，就要回過頭來，重新省察，改善浪費、沒效率的地方，一個企業5年、10年後就要篩一下石頭、填縫隙。也就是一段時間後，就要回到原點，再來一次，每5年循環省察一次。其實友嘉實業最早是代理商，代理神戶製鋼的挖土機、推土機及建設機械，但是如果產品賣得好，供應商會調高價格，而賣不好的話，隨時會被取消代理權，朱志洋認為這樣的企業模式是建立在砂上，是有危機的，若沒有自己的品牌、沒有自己的技術，形同為人作嫁，因此，朱志洋認為一定要跨入製造業。左思右想，朱志洋認為工具機是工業之母，是人類文明的表徵，工具機代表一地的經濟實力，所有的工業都要靠工具機，包括食、衣、住、行都是，因此友嘉決定跨入工具機產業。
#@1@#業界翹楚一開始，友嘉先與台中一家工具機廠合作銷售，從通路知道工具機未來的發展性才跨入製造領域。那時(1989年)，台中精機年營收為16億元，麗偉營收則近20億元，友嘉僅100多萬元。10年後(1999~2000年)，麗偉爆發虧損11.4億元的財務危機，欠廠商錢、欠員工薪資及健保費，被友嘉併購，成為集團旗下子公司之一，友嘉以極佳的管理，使麗偉被併購後，第二年就轉為獲利，近年來每年營收更有約3億元的成長，被《天下雜誌》評選為全台灣最佳經營績效的前50名企業。朱志洋靠著不斷地併購及業績成長，從代理商成功轉型為製造商，並由傳統工業進入高科技產業，已經成為台灣最大的工具機製造廠商。在工具機事業部方面，友嘉集團為全球第二大立式加工中心機床集團，生產基地涵蓋台灣、中國大陸、日本與義大利，是台灣機械產業的領導者。目前友嘉集團在全球有20個工具機生產基地，擁有11個知名品牌，集團工具機年營收逾100億元，是台灣唯一年營收超過60億元的工具機集團。
